ПОВЫШЕНИЕ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ – КАК ЗАКОННЫЙ СПОСОБ СНИЖЕНИЯ ПЛАТЫ ЗА НЕГАТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ

Организации и предприниматели, оказывающие негативное воздействие на окружающую среду, обязаны уплачивать за это соответствующую плату («плата за НВОС»). Ужесточение экологического законодательства, являющееся одним из инструментов последовательной политики государства по улучшению экологической обстановки в России, привело к тому, что на сегодня размер этой платы может достигать десятков и сотен миллионов рублей. Ввиду того, что культура цивилизованного обращения с отходами производства и потребления (в том числе – с твёрдыми коммунальными отходами – ТКО) на всех этапах их жизненного цикла в настоящий момент находится в стадии формирования, обязанность внесения платы за НВОС в отдельных случаях оказалась тяжёлым бременем для финансово-экономического состояния предприятий, ведущих операции с ТКО.

Анализ нормативно-правовой базы в сфере обращения с ТКО даёт все основания утверждать, что в экологическое законодательство заложен экономический механизм, стимулирующий предприятия, ведущие операции с отходами производства и потребления, к повышению экологической эффективности и – как следствие – снижению платы за НВОС. Говоря простым языком, в законодательство заложен принцип «работай или плати».

Предприятиям, ведущим операции с ТКО, дано право вместо внесения платы за НВОС направлять соответствующие финансовые средства на реализацию мероприятий, включённых в программу повышения экологической эффективности.

Рассмотрим это подробно.

НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА

Правовое поле в Российской Федерации по регулированию хозяйственной деятельности по обращению с твёрдыми коммунальными и иными отходами сформировано законодательными и подзаконными актами органов государственной власти РФ, приведёнными в Таблице №1.

Таблица №1

НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА

№	Название	Рег. номер	Дата
*Указы Президента Российской Федерации*
1	О проведении в Российской Федерации Года экологии	7	05.01.2016
*Федеральные законы Российской Федерации*
2	Об охране окружающей среды	7-ФЗ	10.01.2002
3	Об отходах производства и потребления	89-ФЗ	24.06.1998
4	Об основах регулирования тарифов организаций Коммунального комплекса	210-ФЗ	30.12.2004
5	О внесении изменений в Федеральный закон «Об охране окружающей среды» и отдельные законодательные акты Российской Федерации»	404-ФЗ	29.12.2015
6	О внесении изменений в Федеральный закон «Об отходах производства и потребления», отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации	458-ФЗ	29.12.2014
7	О промышленной политике в Российской Федерации	488-ФЗ	31.12.2014
*Постановления Правительства Российской Федерации*
8	О государственном контроле (надзоре) в области регулируемых государством цен (тарифов), а также изменении и признании утратившими силу некоторых актов Правительства Российской Федерации (вместе с «Положением о государственном контроле (надзоре) в области регулируемых государством цен (тарифов)»)	543	27.06.2013 N 543 (ред. от 05.02.2016)
9	Об исчислении и взимании платы за негативное воздействие на окружающую среду	255	03.03.2017
10	Об определении нормативов накопления твёрдых коммунальных отходов	269	04.04.2016
11	Об утверждении Правил определения условий деятельности организаций коммунального комплекса, объективное изменение которых влияет на стоимость услуг этих организаций	316	24.05.2007
12	Об утверждении порядка разработки, согласования, утверждения и корректировки инвестиционных и производственных программ в области обращения с твёрдыми коммунальными отходами, в том числе порядка определения плановых и фактических значений показателей эффективности объектов, используемых для обработки, обезвреживания, захоронения твёрдых коммунальных отходов	424	16.05.2016
13	О Министерстве промышленности и торговли Российской Федерации	438	05.06.2008
14	Об утверждении Положения о подтверждении исключения негативного воздействия на окружающую среду объектов размещения отходов	467	26.05.2016
15	О ценообразовании в области обращения с твёрдыми коммунальными отходами	484	30.05.2016
16	Об утверждении Правил коммерческого учёта объёма и (или) массы твёрдых коммунальных отходов	505	03.06.2016
17	Об основах ценообразования и порядке регулирования тарифов, надбавок и предельных индексов в сфере деятельности организаций коммунального комплекса	520	14.07.2008
18	Об утверждении стандартов раскрытия информации в области обращения с твёрдыми коммунальными отходами	564	21.06.2016
19	О порядке проведения паспортизации отходов I — IV классов опасности	712	16.08.2013
20	Об индустриальных (промышленных) парках и управляющих компаниях индустриальных (промышленных) парков	794	04.08.2015
21	О внесении изменений в Постановление Правительства Российской Федерации от 4 августа 2015 г. №794	879	24.07.2017
22	О проведении уполномоченными органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации конкурсного отбора региональных операторов по обращению с твёрдыми коммунальными отходами	881	05.09.2016
23	О ставках платы за негативное воздействие на окружающую среду и дополнительных коэффициентах	913	13.09.2016
24	Об утверждении Правил проведения торгов, по результатам которых формируются цены на услуги по сбору и транспортированию твёрдых коммунальных отходов для регионального оператора	1133	03.11.2016
25	Об обращении с твёрдыми коммунальными отходами и внесении изменения в постановление Правительства Российской Федерации от 25 августа 2008 г № 641	1156	12.11.2016
26	О порядке определения технологии в качестве наилучшей доступной технологии, а также разработки, актуализации и опубликования информационно-технических справочников по наилучшим доступным технологиям (вместе с «Правилами определения технологии в качестве наилучшей доступной технологии, а также разработки, актуализации и опубликования информационно-технических справочников по наилучшим доступным технологиям»)	1458	23.12.2014
*Распоряжения Правительства Российской Федерации*
27	Об утверждении «Стратегии развития жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации на период до 2020 года	80-р	26.01.2016
28	Об утверждении «Стратегии развития промышленности строительных материалов на период до 2020 года и дальнейшую перспективу до 2030 года	868-р	10.05.2016
29	Об утверждении плана основных мероприятий по проведению в 2017 году в Российской Федерации Года экологии	1082-р	02.06.2016
30	Перечень основного технологического оборудования, эксплуатируемого в случае применения наилучших доступных технологий	1299-р	20.06.2017
31	Об утверждении перечня видов отходов производства и потребления, в состав которых входят полезные компоненты, захоронение которых запрещается	1589-р	25.07.2017
32	Об утверждении Перечня областей применения наилучших доступных технологий	2674-р	24.12.2014
*Приказы Министерств и Федеральных служб*
33	Приказ Минприроды РФ О Порядке проведения собственниками объектов размещения отходов, а также лицами, во владении или в пользовании которых находятся объекты размещения отходов, мониторинга состояния и загрязнения окружающей среды на территориях объектов размещения отходов и в пределах их воздействия на окружающую среду	66	04.03.2016
34	Приказ Минприроды РФ Об утверждении Методики исчисления размера вреда, причиненного водным объектам вследствие нарушения водного законодательства	87	13.04.2009
35	Приказ Минприроды РФ Об утверждении Методики исчисления размера вреда, причиненного почвам как объекту охраны окружающей среды	238	08.07.2010
36	Приказ Минприроды РФ Об утверждении комплексной стратегии обращения с твёрдыми коммунальными (бытовыми) отходами в Российской Федерации	298	14.08.2013
37	Приказ Минрегиона РФ Об утверждении методических указаний по расчёту тарифов и надбавок в сфере деятельности организаций коммунального комплекса	47	15.02.2011
38	Приказ Минстроя РФ Об утверждении методических рекомендаций по вопросам, связанным с определением нормативов накопления твёрдых коммунальных отходов	402/пр	06.06.2016
39	Приказ Росприроднадзора РФ Об утверждении Федерального классификационного каталога отходов	242	20.07.2017
40	Приказ ФАС РФ Об утверждении методических указаний по расчёту регулируемых тарифов в области обращения с твёрдыми коммунальными отходами	1638/16	21.11.2016
41	Приказ ФАС РФ Об утверждении минимальной нормы доходности для расчёта тарифов в области обращения с твёрдыми коммунальными отходами с применением метода доходности инвестированного капитала на долгосрочный период регулирования с началом долгосрочного периода регулирования в 2017 году	1594/16	11.11.2016
42	Приказ Росстандарта РФ Об утверждении информационно-технического справочника по наилучшим доступным технологиям «Размещение отходов производства и потребления»	1885	15.12.2016
43	Приказ Росстандарта РФ Об утверждении информационно-технического справочника по наилучшим доступным технологиям «Утилизация и обезвреживание отходов (кроме обезвреживания термическим способом (сжигание отходов)»	1887	15.12.2016
*Наилучшие Доступные технологии (официальный перечень)*
44	Общие принципы производственного экологического контроля и его метрологического обеспечения (Росстандарт РФ)	ИТС 22.1-2016	2016
45	Утилизация и обезвреживание отходов (кроме обезвреживания термическим способом (сжигание отходов) (Росстандарт РФ)	ИТС 15-2016	2016
46	Размещение отходов производства и потребления (Росстандарт РФ)	ИТС 17-2016	2016
47	Справочник наилучших доступных технологий по обращению с отходами (МПР Российской Федерации – НП «Центр экологической сертификации – Зеленые стандарты»)	б/н	2011
*Инструкции, СанПины, ГОСТы, прочие документы*
48	Инструкция по проектированию, эксплуатации и рекультивации полигонов для твердых бытовых отходов	**	1996
49	СанПин 2.1.7.1322-03 «Гигиенические требования к размещению отходов производства и потребления»	80	30.04.2003
50	ГОСТ Р 53692-2009. Национальный стандарт Российской Федерации. Ресурсосбережение. Обращение с отходами. Этапы технологического цикла отходов	1092-ст	2009

Примечание: отдельные законодательные и подзаконные акты, приведённые в Таблице №1, на данный момент являются принятыми органами государственной власти Российской Федерации, но срок их вступления в действие установлен в период 2018-2021 годов, что должно быть учтено при использовании настоящей статьи.

В соответствии со статьёй 3 Федерального закона от 24.06.1998 N 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления» [ п.3 Таблицы №1 ] основными принципами государственной политики в области обращения с отходами являются:

охрана здоровья человека, поддержание или восстановление благоприятного состояния окружающей среды и сохранение биологического разнообразия;
научно обоснованное сочетание экологических и экономических интересов общества в целях обеспечения устойчивого развития общества;
использование наилучших доступных технологий при обращении с отходами;
комплексная переработка материально-сырьевых ресурсов в целях уменьшения количества отходов;
использование методов экономического регулирования деятельности в области обращения с отходами в целях уменьшения количества отходов и вовлечения их в хозяйственный оборот;
доступ в соответствии с законодательством Российской Федерации к информации в области обращения с отходами;
участие в международном сотрудничестве Российской Федерации в области обращения с отходами.

В соответствии со статьёй 21 Федерального закона от 24.06.1998 N 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления» [ п.3 Таблицы №1 ] основными принципами экономического регулирования в области обращения с отходами являются:

уменьшение количества отходов и вовлечение их в хозяйственный оборот;
платность размещения отходов;
экономическое стимулирование деятельности в области обращения с отходами.

В соответствии с п. 3 постановления Правительства РФ от 12.11.2016 N 1156 «Об обращении с твёрдыми коммунальными отходами и внесении изменения в постановление Правительства Российской Федерации от 25 августа 2008 г. N 641» [ п.25 Таблицы №1 ] сбор, транспортирование, обработка, утилизация, обезвреживание, захоронение твёрдых коммунальных отходов осуществляются с учётом экологического законодательства Российской Федерации и законодательства Российской Федерации в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Осуществление сбора, транспортирования, обработки, утилизации, обезвреживания, захоронения твёрдых коммунальных отходов должно быть безопасным для населения и окружающей среды.

Согласно п.1 статьи 23 Федерального закона от 24.06.1998 N 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления» [ п.3 Таблицы №1 ] при размещении отходов взимается плата за негативное воздействие на окружающую среду в соответствии с Федеральным законом от 10 января 2002 года N 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» [ п.2 Таблицы №1 ].

Плата в пределах (равных или менее) нормативов допустимых выбросов загрязняющих веществ или сбросов загрязняющих веществ (П_нд) рассчитывается по формуле:

где – М_ндi — платежная база за выбросы или сбросы i-го загрязняющего вещества, определяемая лицом, обязанным вносить плату, за отчетный период как масса или объём выбросов загрязняющих веществ или сбросов загрязняющих веществ в количестве равном либо менеё установленных нормативов допустимых выбросов загрязняющих веществ или сбросов загрязняющих веществ, тонна (куб. м);

Н_плi — ставка платы за выброс или сброс i-го загрязняющего вещества в соответствии с постановлением N 913, рублей/тонна (рублей/куб. м);

К_от — дополнительный коэффициент к ставкам платы в отношении территорий и объектов, находящихся под особой охраной в соответствии с федеральными законами, равный 2;

К_нд — коэффициент к ставкам платы за выброс или сброс i-го загрязняющего вещества за объём или массу выбросов загрязняющих веществ, сбросов загрязняющих веществ в пределах нормативов допустимых выбросов, нормативов допустимых сбросов, равный 1;

n — количество загрязняющих веществ

Плата за размещение отходов в пределах лимитов на размещение отходов, а также в соответствии с отчетностью об образовании, утилизации, обезвреживании и о размещении отходов, представляемой субъектами малого и среднего предпринимательства согласно законодательства Российской Федерации в области обращения с отходами (П_лр), рассчитывается по формуле:

где – М_лj — платежная база за размещение отходов j-го класса опасности, определяемая лицом, обязанным вносить плату, за отчетный период как масса или объём размещенных отходов в количестве, равном или менее установленных лимитов на размещение отходов, тонна (куб. м);

Н_плj — ставка платы за размещение отходов j-го класса опасности в соответствии с постановлением №913, рублей/тонна (рублей/куб. м);

К_л — коэффициент к ставке платы за размещение отходов j-го класса опасности за объём или массу отходов производства и потребления, размещенных в пределах лимитов на их размещение, а также в соответствии с отчетностью об образовании, использовании, обезвреживании и о размещении отходов производства и потребления, представляемой в соответствии с законодательством Российской Федерации в области обращения с отходами, равный 1;

К_ст — стимулирующий коэффициент к ставке платы за размещение отходов j-го класса опасности, принимаемый в соответствии с пунктом 6 статьи 16.3 Федерального закона «Об охране окружающей среды»;

m — количество классов опасности отходов.

Статьёй 17 Федерального закона от 10 января 2002 года N 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» [ п.2 Таблицы №1 ] предусмотрена государственная поддержка хозяйственной и (или) иной деятельности, осуществляемой в целях охраны окружающей среды.

Государственная поддержка деятельности по внедрению наилучших доступных технологий и иных мероприятий по снижению негативного воздействия на окружающую среду может осуществляться посредством:

предоставления налоговых льгот в порядке, установленном законодательством Российской Федерации о налогах и сборах;
предоставления льгот в отношении платы за негативное воздействие на окружающую среду в порядке, установленном Федеральным законом от 10 января 2002 года N 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» и принимаемыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Государственная поддержка осуществляется при реализации следующих мероприятий:

1) внедрение наилучших доступных технологий;

2) проектирование, строительство, реконструкцию:

систем оборотного и бессточного водоснабжения;
централизованных систем водоотведения (канализации), канализационных сетей, локальных (для отдельных объектов хозяйственной и (или) иной деятельности) сооружений и устройств по очистке сточных, в том числе дренажных, вод, по переработке жидких бытовых отходов и осадка сточных вод;
сооружений и установок по улавливанию и утилизации выбрасываемых загрязняющих веществ, термической обработке и очистке газов перед их выбросом в атмосферный воздух, полезному использованию попутного нефтяного газа;

3) установку:

оборудования по улучшению режимов сжигания топлива;
оборудования по использованию, транспортированию, обезвреживанию отходов производства и потребления;
автоматизированных систем, лабораторий по контролю за составом, объёмом или массой сточных вод;
автоматизированных систем, лабораторий (стационарных и передвижных) по контролю за составом загрязняющих веществ и объёмом или массой их выбросов в атмосферный воздух;
автоматизированных систем, лабораторий (стационарных и передвижных) по наблюдению за состоянием окружающей среды, в том числе компонентов природной среды.

В соответствии со статьёй 16.3 Федерального закона от 10 января 2002 года N 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» [ п.2 Таблицы №1 ] в целях стимулирования юридических и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих хозяйственную и (или) иную деятельность, к проведению мероприятий по снижению негативного воздействия на окружающую среду при исчислении платы за негативное воздействие на окружающую среду при размещении отходов к ставкам такой платы применяются понижающие коэффициенты.

Согласно п. 11 статьи 16.3 Федерального закона от 10 января 2002 года N 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» [ п.2 Таблицы №1 ] из суммы платы за негативное воздействие на окружающую среду вычитаются затраты на реализацию мероприятий по снижению негативного воздействия на окружающую среду, фактически произведённые лицами, обязанными вносить плату, в пределах исчисленной платы за негативное воздействие на окружающую среду раздельно в отношении каждого класса опасности отходов производства и потребления.

Затратами на реализацию мероприятий по снижению негативного воздействия на окружающую среду признаются документально подтверждённые расходы лиц, обязанных вносить плату, в отчетном периоде на финансирование мероприятий, предусмотренных пунктом 4 статьи 17 Федерального закона от 10 января 2002 года N 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» [ п.2 Таблицы №1 ] и включённых в план мероприятий по охране окружающей среды или программу повышения экологической эффективности.

В соответствии с п. 27 постановления Правительства РФ от 12.11.2016 N 1156 «Об обращении с твёрдыми коммунальными отходами и внесении изменения в постановление Правительства Российской Федерации от 25 августа 2008 г. N 641» [ п.25 Таблицы №1 ] транспортирование твёрдых коммунальных отходов с использованием мусоровозов, не оснащенных аппаратурой спутниковой навигации, допускается до 1 января 2018 г.

В соответствии с п. 31 постановления Правительства РФ от 12.11.2016 N 1156 «Об обращении с твёрдыми коммунальными отходами и внесении изменения в постановление Правительства Российской Федерации от 25 августа 2008 г. N 641» [ п.25 Таблицы №1 ] при выборе технологий обработки твёрдых коммунальных отходов приоритетными являются технологии автоматизированной сортировки твёрдых коммунальных отходов.

В соответствии с п. 32 постановления Правительства РФ от 12.11.2016 N 1156 «Об обращении с твёрдыми коммунальными отходами и внесении изменения в постановление Правительства Российской Федерации от 25 августа 2008 г. N 641» [ п.25 Таблицы №1 ] при выборе технологий обработки, утилизации, обезвреживания твёрдых коммунальных отходов приоритетными являются технологии, обеспечивающие получение конечного продукта, доступного для применения в других технологических процессах в качестве исходного сырья или добавки к основному сырью.

В соответствии с п. 33 постановления Правительства РФ от 12.11.2016 N 1156 «Об обращении с твёрдыми коммунальными отходами и внесении изменения в постановление Правительства Российской Федерации от 25 августа 2008 г. N 641» [ п.25 Таблицы №1 ] при осуществлении обработки твёрдых коммунальных отходов необходимо обеспечить извлечение отходов I и II классов опасности с целью исключения их попадания на объекты захоронения твёрдых коммунальных отходов.

Таким образом, утверждение о наличии в законодательстве Российской Федерации работоспособного экономического механизма повышения экологической эффективности и снижения платы за НВОС можно считать обоснованным.

КРАТКИЙ ОБЗОР НАИЛУЧШИХ ДОСТУПНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Достижения научно-технического прогресса в области хозяйственной деятельности по обращению с твёрдыми коммунальными и иными отходами воплощены в следующих наилучших доступных технологиях, приведённых в Таблице №2.

Таблица№2

НАИЛУЧШИЕ ДОСТУПНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ (НДТ) ПО ОБРАЩЕНИЮ С ОТХОДАМИ

№	Название	Основание для включения в перечень НДТ
*Комплексные НДТ*
1	НДТ переработки органической фракции с производством техногенного грунта, используемого в качестве изолирующего материала на полигонах и свалках (полевое или туннельное компостирование)	Пункт 44 таблицы 1
2	НДТ переработки органической фракции с производством инертного материала, пригодного для использования в дорожно-строительных работах (метод литификации)	Перспективная разработка
3	НДТ производства SRF с высокой теплотворной способностью для использования на цементных заводах	Пункт 44 таблицы 1
4	НДТ глубокой сортировки и переработки вторичных полимеров	Пункт 44 таблицы 1
5	НДТ устройства сбора биогаза на объекте захоронения	Пункт 46 таблицы 1
6	НДТ при обращении с фильтрационными, дренажными, талыми и ливневыми водами	Пункт 46 таблицы 1
7	НДТ, применяемые при эксплуатации объектов размещения отходов	Пункт 46 таблицы 1
*Локальные НДТ*
8	Применение цеолитов в защитных слоях	Пункт 46 таблицы 1
9	Применение полипропилена (ПП) в качестве нетканого геосинтетического материала для сооружения защитного, подстилающего или дренажного слоя в ПФЭ из геомембраны или бентонитовых матов	Пункт 46 таблицы 1
10	Автоматизированная система удалённого входного контроля отходов	Пункт 46 таблицы 1
11	Технология объёмного прессования ТКО коническим пуансоном	Пункт 46 таблицы 1
12	Контроль состояния изолирующего покрытия полигона с использованием промышленного рентгеновского сканера	Пункт 46 таблицы 1
13	Контроль состояния склонов полигона на основе системы датчиков	Пункт 46 таблицы 1
14	Оптимизация устройства объекта захоронения ТКО за счёт применения многофункциональной рабочей площадки	Пункт 46 таблицы 1

При определении мероприятий необходимо соблюдать основные принципы определения технологии утилизации и обезвреживания отходов в качестве НДТ. Для оценки достижения целей охраны окружающей среды при определении наилучшей доступной технологии используются 5 критериев, обозначенных в ИТС 15-2016:

1) Наименьший уровень негативного воздействия технологии на окружающую среду в расчёте на единицу времени или объём выполняемой работы либо другие предусмотренные международными договорами Российской Федерации показателей;

2) Экономическая эффективность внедрения и эксплуатации НДТ;

3) Применение ресурсо- и энергосберегающих методов;

4) Период внедрения НДТ;

5) Промышленное внедрение этой технологии на двух и более объектах, оказывающих негативное воздействие на окружающую среду.

В перечень мероприятий также могут быть включены НДТ, позволяющие достичь эффекта организационно-управленческого характера (в соответствие с Приложением Б ИТС 15-2016), и эффекта в области энергоэффективности (Приложение В ИТС 15-2016).

При разработке мероприятий необходимо учитывать Распоряжение Правительства РФ №1589-р от 25 июля 2017 [ п.31 Таблицы №1 ], в котором, в соответствии со статьей 12 Федерального закона «Об отходах производства и потребления», утверждён перечень видов отходов, содержащих полезные компоненты, захоронение которых запрещается. Согласно данному распоряжению:

с 01.01.2018 — запрещено захоронение лома и отходов черных металлов, лома и отходов, содержащих цветные металлы, отходов оборудования и продукции, содержащих ртуть;
с 01.01.2019 — запрещено захоронение отходов бумаги и картона, отходов автомобильных покрышек, шин, отходов продукции термопластов (в том числе упаковки), отходов стекла и стеклянных изделий;
с 01.01.2021 — запрещено захоронение электронного оборудования, утратившего потребительские свойства (в том числе компьютерного и бытового оборудования).

Все перерабатываемые отходы после сортировки и соответствующей обработки, становятся сырьём, подлежащим дальнейшей реализации с получением дохода.

НДТ переработки органической фракции с производством техногенного грунта, используемого в качестве изолирующего материала на полигонах и свалках (полевое или туннельное компостирование) позволит снизить процент захоронения фракции «Отсев, в том числе пищевые отходы», которая в настоящее время составляет до 50% морфологического состава ТКО.

Существует две принципиальные схемы полевого компостирования [Пункт 46 таблицы 1]:

с предварительным дроблением ТКО;
без предварительного дробления.

При использовании схемы с предварительным дроблением ТКО для измельчения отходов используют специальные дробилки.

Во втором случае (без предварительного дробления) измельчение происходит за счёт многократного перелопачивания компостируемого материала. Неизмельченные фракции отделяют на контрольном грохоте.

Установки полевого компостирования, оснащенные дробилками для предварительного измельчения ТКО, обеспечивают больший выход компоста и дают меньше отходов производства. ТКО измельчают молотковыми дробилками или небольшими биотермическими барабанами (частота вращения барабана 3,5 мин^–1). Барабан обеспечивает достаточное измельчение ТКО за 800–1200 оборотов (4–6 ч). После такой обработки 60–70 % материала проходит через сито обечайки барабана с отверстиями диаметром 38 мм.

Сооружения и оборудование полевого компостирования должны обеспечить приём и предварительную подготовку ТКО, биотермическое обезвреживание и окончательную обработку компоста. ТКО разгружают в приёмный буфер или на выровненную площадку. Бульдозером, грейферным краном или специальным оборудованием формируют штабеля, в которых происходят процессы аэробного биотермического компостирования.

НДТ переработки органической фракции с производством инертного материала, пригодного для использования в дорожно-строительных работах (метод литификации) также позволит снизить процент захоронения фракции «Отсев, в том числе пищевые отходы», На данный момент (начало 2018) определенные технологии литификации не включены в справочники НДТ, но имеются выданные патенты РФ, подтверждающие эффективность данных технологий «Уничтожение твёрдых отходов или переработка их в нечто полезное или безвредное с помощью термических, электрических или электрохимических средств» (патентообладатели Шигаев В.Ю. (РФ) и Шигаев Ю.Г. (РФ) от 20.09.2004).

НДТ производства SRF с высокой теплотворной способностью для использования на цементных заводах позволит снизить процент захоронения фракций отходов, имеющих высокую теплотворную способность. Потенциально пригодными для этого являются следующие фракции: «Макулатура», «Полимерные материалы», «Кожа, резина, обувь», «Дерево», которые обычно суммарно составляют 25-30% в морфологическом составе ТКО.

Отходы, которые обладают теплотворной способностью, в настоящее время используются в качестве топлива в некоторых процессах сжигания, например, при сжигании отходов, в печах для производства цемента или извести, крупных установках для сжигания, тепловых установках, химических заводах, промышленных котлах, установках для производства керамики, кирпичных заводах, черной металлургии, цветной металлургии.

Основная функция приготовления топлива состоит в повышении качества выбранных материалов до стандартного топлива. Также может быть рассмотрена подготовка твёрдых топлив с помощью приготовления смесей/смешивания. Имеется возможность разделения двух типов МВТ [ Пункт 46 таблицы 1 ]:

установки для «разделения», которые предназначены для разделения остаточных отходов на «биоразлагаемые» (которые можно сушить и использовать в качестве топлива) и фракции с «высокой теплотворной способностью»;
процессы «сухой стабилизации», которые в меньшей степени связаны с разделением на фракции, а в большей мере направлены на использование тепла процесса «компостирования» для сушки остаточных отходов и повышения их теплотворной способности, и, поэтому, становятся пригодными для использования в качестве топлива, а также для увеличения разделения фракций.

Этот тип топлива производится с помощью сортировки отходов для оставления горючего материала за счёт в основном удаления влажной гниющей фракции и тяжёлых инертных составляющих (камней, стекла, металлического лома и т.д.) из отходов. Другими используемыми операциями являются, например, грохочение, сепарация, дробление, отсев и выборка.

Технологии приготовления твёрдого топлива значительно изменяются в зависимости от источника и типа отходов и от требований потребителя установок для сжигания.

ТКО представляют собой гетерогенную смесь материалов, поэтому при производстве топлива необходимо делать топливо более гомогенным с помощью использования технологии приготовления и переработки конкретных отходов.

Наиболее распространенными материалами отходов являются: бумага, пластик, древесина и текстиль. Другим типом отходов, которые обычно используются, это бумажная фракция (бумага + пластик + резина) от масляных фильтров. Она обладает высокой теплотворной способностью.

Возможно различие двух основных видов топлива: измельчённый или рыхлый материал и уплотнённое топливо, такое как гранулы, бруски и брикеты. Уплотнённое утилизируемое твёрдое топливо может иметь меньшую теплотворную способность (МВТ), т.е. до 30 МДж/кг в зависимости от состава.

Подтверждённые минимальные значения теплотворной способности варьируются от 3 до 40 МДж/кг. В других данных сообщается, что у поступающих отходов, которые могут иметь обычно начальную теплотворную способность около 8,4 МДж/кг, она может быть повышена примерно до 17 МДж/кг (главным образом, за счёт отделения негорючих фракций (например, неорганические материалы и вода).

Отходы пластмасс могут замещать другие твёрдые топлива, такие как уголь, торф, дрова, нефтяной кокс и т.д. Имеются ряд разработок, которые в настоящее время проводятся в отношении замещения топлива, а также некоторые демонстрационные установки, работающие в настоящее время с использованием пластмасс из твёрдых отходов.

Переработка с целью получения твёрдого топлива из отходов проводится с разделением на две фракции. Теплотворная способность и состав этих фракций различные, и имеется также различие от переработанных. Фракция, которая остается после извлечения топлива из твёрдых отходов, может составлять высокий процент переработанных отходов.

В зависимости от источника и использования эти отходы измельчаются, разделяются, смешиваются и брикетируются. Типичный пример технологической схемы процесса таков: поступление (отходов), механическое транспортирование (например, ленточный транспортёр), сепарация (например, с помощью барабанного грохота, воздушного сепаратора, ручной разборки, магнитов, сушилок), уменьшение размера (например, с помощью дробления, измельчения), увеличение размера (например, пакетирование, гранулирование) и конечная продукция (топливо).

НДТ глубокой сортировки и переработки вторичных полимеров позволит снизить процент захоронения фракции «Полимерные материалы», которая в настоящее время как правило составляет около 10% в морфологическом составе ТКО.

В основной массе методы направлены на утилизацию пластмассовых изделий с целью получения вторичного сырья – нарезанного или гранулированного легкосыпучего полимерного материала.

Существует два основных метода гранулирования пластмассовых отходов [ Пункт 45 таблицы 1 ]:

холодное гранулирование – расплав полимера продавливается через перфорированную пластину, в результате чего получаются стренги. Стренги охлаждают и нарезают на гранулы;
горячее гранулирование – расплавленный материал продавливается через круглые отверстия рабочей поверхности. Полученный материал имеет вид стренги, которая в горячем виде нарезается на мелкие гранулы либо таблетки. Гранулы охлаждаются потоком воздуха.

В основу технологии утилизации положен механический рециклинг полимерных отходов с целью их вторичного использования [ Пункт 45 таблицы 1 ]. Продуктом измельчения/дробления является нарезанный и/или гранулированный полимерный материал в легко сыпучей форме, который предназначен для использования.

Сложность утилизации заключается в необходимости тщательной сортировки и очистки отходов пластика.

Переработка в «флексы» или «дроблёнку» включает в себя операции дробления, мойки, обезвоживания и сушки.

При добавлении операции агломерации получают агломерат, при добавлении процесса грануляции – гранулят, который является готовым вторичным сырьём для производства пластиков.

Основные этапы утилизации «мокрым» методом включают:

сортировку отходов по качеству, составу, цвету и степени загрязнения;
предварительное измельчение отходов;
повторную сортировку полученной субстанции;
промывку и сушку пластиковых частиц;
агломерацию отходов;
пропускание вторичного сырья через металлодетектор;
экструдирование для получения однородного полимерного расплава;
изготовление гранулята;
затаривание вторичного сырья и складирование.

Основные этапы утилизации «сухом» методом включают:

сортировку отходов по качеству, составу;
предварительное измельчение отходов (литник и забракованные и литьевые изделия) или агломерация отходов (плёнка);
повторную сортировку полученной субстанции;
агломерацию отходов;
пропускание вторичного сырья через металлодетектор;
изготовление гранулята по заданным характеристикам вязкости, плотности и размера;
затаривание вторичного сырья и складирование.

НДТ при обращении с фильтрационными, дренажными, талыми и ливневыми водами позволит с одной стороны, герметизировать фильтрационные воды в пределах объекта размещения отходов (ОРО), обеспечив предотвращение их попадания в подземные и поверхностные воды, с другой стороны, позволит уменьшить объём фильтрационных и дренажных вод путем их рециркуляции для орошения поверхности массива отходов [ Пункт 46 таблицы 1].

НДТ, применяемые при эксплуатации объектов размещения отходов позволят осуществлять подготовку отходов к размещению путём регулирования их состава, агрегатного состояния и опасных свойств перед транспортировкой отходов к месту их размещения и непосредственно на ОРО. Раздельный сбор и последующая дифференцированная обработка выделенных потоков позволит не только сократить объем/массу захораниваемых ТКО, но и изменить их свойства. В частности выделение и переработка биоразлагаемых компонентов позволит снизить эмиссии биогаза. Одновременно с этим размещение поступивших отходов навалом (насыпью) с уплотнением, последующей изоляцией и орошением позволит увеличить вместимость ОРО, способствуя уменьшению объемов образования фильтрационных вод, уменьшению объемов образования биогаза, снижению пожароопасности отходов [ Пункт 46 таблицы 1].

НДТ применения цеолитов в защитных слоях с точки зрения минимизации или предотвращения негативного воздействия на окружающую среду является перспективным, поскольку повышает защитную способность глинистого слоя экранов [ Пункт 44 таблицы 1].

Поскольку промышленное производство цеолитов уже налажено, то внедрение может осуществляться в минимальные сроки.

Однако, учитывая специфику полигонов захоронения промышленных отходов, а именно необходимость долгосрочной эксплуатации и пострекультивационного содержания, а также учитывая отсутствие опыта применения новых материалов, срок внедрения будет зависеть от показателей работы опытных покрытий.

Ориентировочный период внедрения: 5–10 лет.

НДТ применения полипропилена (ПП) в качестве нетканого геосинтетического материала для сооружения защитного, подстилающего или дренажного слоя в ПФЭ из геомембраны или бентонитовых матов с точки зрения минимизации или предотвращения негативного воздействия на окружающую среду является перспективным, поскольку характеристики химической стойкости по сравнению с полиэтиленом высокого давления (ПЭВД) выше, прочность на растяжение такого материала также выше [ Пункт 44 таблицы 1 ].

Промышленное производство ПП широко распространено, сроки технологической наладки линий производства на нетканые материалы также минимальны. С точки зрения отсутствия дополнительного загрязнения окружающей среды применение материала при обустройстве ОРО безопасно, поскольку ПП химически стоек, обладает длительным сроком службы.

Срок внедрения будет зависеть от показателей работы опытных покрытий. Ориентировочный период внедрения: 5–10 лет.

НДТ автоматизированной системы удалённого входного контроля отходов позволит снизить ущерб окружающей среде за счёт контроля за несанкционированным размещением отходов, перегрузкой техники, осуществляющей вывоз, а также отсутствия очередей при въезде на объект. Внедрение системы не несёт дополнительного негативного воздействия на окружающую среду [ Пункт 44 таблицы 1 ].

Несмотря на то, что внедрение автоматизированной системы будет сопровождаться дополнительными затратами в виду производства и закупки новых технологических приспособлений (систем бортового взвешивания, программного обеспечения, бортовых компьютеров и др.), экономический эффект от внедрения будет положительным ввиду снижения численности персонала, а также роста производительности операции входного контроля.

Автоматизированные системы входного контроля и учёта могут найти применение в ближайшие 1–2 года, так как отдельные элементы такой технологии точечно внедрены в некоторых регионах России. Для полного внедрения необходимо создание комплексного программного продукта, учитывающего требования законодательства, региональные особенности, разнообразие техники по транспортировке отходов и другие факторы.

НДТ объёмного прессования коническим пуансоном позволяет достигать высокой прочности брикетов отходов по сравнению с прочими методами прессования без осуществления обвязки брикетов [ Пункт 44 таблицы 1 ]. Оптимальное давление для прессования определено как 80 МПа, так как по сравнению с наиболее распространенным применяемым давлением (60 Мпа) обеспечится повышение прочности брикетов на 25-30%. На основании экспериментальных данных разработана технологическая схема брикетирования отходов, высокая эффективность которой подтверждена при помощи апробации на лабораторном стенде и выполнения масштабирования на промышленный процесс.

Размещение отходов в виде брикетов позволяет продлить срок службы ОРО, снизить объёмы образования фильтрационных вод, а также минимизировать риски пожаров в массиве отходов. Преимущества технологии — снижение стоимости прессования отходов за счёт отсутствия материалов, необходимых для обвязки брикета, а также вероятности разрыва брикетов ввиду их высокой плотности.

Период внедрения технологической схемы сложно определить однозначно, так как для её обеспечения необходима частичная реконструкция существующего оборудования.

НДТ контроля состояния изолирующего покрытия ОРО с использованием промышленного рентгеновского сканера. С точки зрения минимизации или предотвращения негативного воздействия на окружающую среду применение сканера в качестве неразрушающего метода мониторинга состояния изолирующего покрытия перспективно, поскольку позволяет оперативно отыскивать дефекты покрытия, которые в будущем могут привести к проникновению значительного количества дождевых и талых сточных вод в тело полигона [Пункт 44 таблицы 1].

С точки зрения экономической эффективности на данном этапе развития технологии сканеры дорогостоящи и габаритны, поэтому широкое применение в полевых условиях затрудненно.

К ограничениям внедрения технологии относится необходимость разработки дополнительной защиты персонала.

Направления неразрушающего мониторинга и контроля геологических сред и сооружений является крайне актуальным и развивается ускоренными темпами, поэтому за вычетом указанных выше недостатков можно спрогнозировать срок внедрения около 10 лет.

НДТ контроля состояния склонов ОРО на основе системы датчиков позволяет постоянно следить за состоянием ограждающих и иных защитных систем ОРО, выявляя на ранних этапах развитие дефектов [ Пункт 44 таблицы 1 ].

С точки зрения отсутствия дополнительного загрязнения окружающей среды система безопасна при эксплуатации на ОРО.

С точки зрения экономической эффективности внедрение системы ведёт к увеличению стоимости проектных решений, стоимости строительства и эксплуатации. Для снижения затрат на обслуживание целесообразно применение дублирующих систем датчиков.

Технически такие системы известны и достаточно изучены, однако применение их на ОРО еще недостаточно изучено — прогнозируемый срок внедрения — 5–10 лет.

НДТ оптимизации устройства объекта захоронения ТКО за счёт применения многофункциональной рабочей площадки позволяет улучшить устройство ОРО, обеспечивая увеличение его ёмкости, снижение риска загрязнения подземных вод, а также удобство размещения отходов [ Пункт 44 таблицы 1 ]. Устройство полигона выполнено в виде выемки с размещённой в ней плёночной изоляцией и песчаным покрытием, которая разделена на одинаковые секции, разделённые дорогами, обеспечивающими подъезд мусоровозов к каждой секции. По мере заполнения секции первым слоем ТКО, сверху засыпается слой песка в форме усеченной пирамиды, на вершину которой укладываются бетонные плиты для обеспечения подъезда техники и выгрузки отходов во второй слой. Отходы второго уровня укладываются между секциями, затем снова покрываются слоем песка и т. д. Сточные воды полигона, проходя через слой песка, фильтруются и направляются в дренажные трубы, затем в накопитель.

Основные преимущества предлагаемой технологии — возможность захоронения большего объёма отходов, чем при стандартной конфигурации объекта, а также снижение выбросов выхлопных газов от транспорта, осуществляющего транспортировку отходов при помощи удобства размещения дорог и подъездов к действующим картам полигона.

Предлагаемая конфигурация обеспечит сохранение земельных ресурсов, так как предлагаемый способ укладки отходов и обеспечения проездов над слоем отходов для заполнения следующих слоев не предусматривает изъятие дополнительных территорий для расширения ОРО, ёмкость ОРО увеличивается в высоту, а не в ширину.

Однако, проектирование предлагаемой конфигурации ОРО — сложный и трудоёмкий процесс, так как при планировании объекта необходимо учитывать большое количество факторов, таких как планирование дорог на объекте, удаленность секций друг от друга и др. Затраты на проектирование такого объекта могут существенно увеличить срок периода внедрения технологии.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИ

На начало 2018 года в России создано необходимое и достаточное правовое поле для повышения экологической эффективности предприятий, ведущих операции в сфере обращения с отходами производства и потребления (в том числе – с твёрдыми коммунальными отходами).
В законодательство Российской Федерации заложен экономический механизм, стимулирующий хозяйствующие субъекты к снижению негативного воздействия на окружающую среду (НВОС).
Размер платы на негативное воздействие на окружающую среду (платы за НВОС) может быть снижен путём направления соответствующих денежных средств на финансирование мероприятий по повышению экологической эффективности.
Запрет захоронения полезных компонентов массы отходов неизбежно приведёт к росту рынка их вторичной переработки.
Национальный Консалтинговый Центр предлагает своим клиентам услуги по разработке программ повышения экологической эффективности. Эти услуги будут особенно актуальны для региональных операторов по обращению с твёрдыми коммунальными отходами (ТКО)

ПОЧЕМУ КОНСАЛТИНГ ДОЛЖЕН БЫТЬ НАЦИОНАЛЬНЫМ

На российском рынке присутствует несколько сотен консалтинговых компаний – от небольших отечественных до крупных международных. Такая широкая представленность и разнообразие предложения должны приводить к максимальной удовлетворённости клиентов, что, однако, происходит далеко не всегда. Национальный Консалтинговый Центр проанализировал причины недовольства клиентов и среди прочего сделал интересное наблюдение: помимо очевидных провалов консультантов вследствие низкого уровня их компетентности, помимо не готовности самих клиентов к восприятию консалтинговых продуктов, существует множество неожиданных негативных результатов работы известных иностранных консультационных брендов над не самыми сложными задачами отечественных компаний.

Изучив доступный опыт и обобщив негативные ситуации, мы выявили следующие пять основных причин недовольства клиентов, которые можно отнести к неизбежным особенностям работы иностранных консультантов с российскими клиентами:

Фрагментарность и неоднородность набора управленческих инструментов в результате внедрения консалтингового продукта (решения). Одно единственное внедрённое передовое решение или инструмент, пусть даже если сами по себе они самые совершенные в мире, очень часто становятся сродни ложке мёда в бочке дёгтя. Они не только не исправляют ситуацию, но и, по-сути, являются просто выкинутыми деньгами.
Эффективность ниже ожидаемой. В большинстве случаев иностранные компании предлагают так называемые «лучшие практики» (best practices) – то есть «типовые решения», созданные когда-то для какого-то иностранного заказчика и после этого многократно успешно опробованные на других заказчиках в различных странах мира. Парадоксально, но в России они зачастую не работают с ожидаемым уровнем эффективности. Как уже говорилось выше, чаще всего это объясняется тем, что для того, чтобы получить эффект от одного внедряемого решения, необходимо иметь в наличии ещё десяток уже работающих других решений, специально обученных людей и вообще – иное бизнес-окружение и дешёвые кредитные ресурсы. Очевидно, что это не всегда возможно, и поэтому клиенты не получают ожидаемого результата в полном объёме потраченных инвестиций.
Опасения санкций и утечки информации за границу. Некоторое время назад российские компании во многих случаях отдавали предпочтение иностранным консультантам перед отечественными, полагая, что при этом их конфиденциальная информация лучше защищена. В последнее время, в силу известных причин, громких скандалов и разоблачений, ситуация стала ровно противоположной.
Заоблачные цены на консалтинговые продукты. При этом большинство клиентов справедливо считает, что существенную часть стоимости контракта составляет просто «плата за бренд» — то есть затраты, ассоциированные сугубо с иностранным происхождением консультанта.
Значительные сложности при внедрении вследствие языкового и ментального барьеров, недоверия, неприязни, невозможности и нежелания договариваться с обеих сторон.

Проанализировав указанные причины, мы предлагаем, соответственно, пять ответов на вопрос «почему консалтинг должен быть национальным?»

Итак.

Во-первых, потому что в этом случае клиент получает решение, которое является «лучшим из возможного» для его реалий и не разбалансирует систему управления.

Отечественные консалтинговые компании, как правило, имеют больший практический опыт работы со «сложными» клиентами, по сравнению с иностранными коллегами. Это не удивительно, поскольку известные международные консалтинговые бренды чаще всего предпочитают работать со «своими», то есть с российскими филиалами иностранных компаний. Из отечественных же клиентов они стремятся фокусироваться на крупных и солидных организациях, способных заплатить за их услуги заявленную цену, а также имеющих длинную «скамейку запасных» руководителей и специалистов, которых можно быстро и безболезненно поменять, если они не справляются с привносимыми консультантами изменениями. Небольшие и средние отечественные организации, особенно за пределами Центрального Федерального Округа, часто не имеют возможности привлекать для решения своих задач дорогостоящих иностранных специалистов. В результате этого настоящая экспертиза по отечественным компаниям накапливается у отечественных же консультантов: именно наши специалисты хорошо понимают и знают на собственном практическом опыте все особенности, ограничения и возможности российских предприятий, не испытывают по этому поводу ни сковывающего волю пессимизма, ни заразительных для заказчика иллюзий.

Очень часто приходится наблюдать картину, когда акционеры или руководители российских предприятий, приглашая для решения своих задач известных и дорогостоящих иностранных специалистов, испытывают по этому поводу необоснованный оптимизм и завышенные ожидания – «ну раз уж мы заплатили такие деньги – вот сейчас-то нам тут всё наладят, и дела пойдут». А в результате не только «дела не идут», но и наблюдается ровно обратный эффект – рост затрат (в основном – на ФОТ), конфликты в коллективе, уход ключевых специалистов, операционные проблемы, а иногда – банкротства.

Начиная работу в консалтинговом проекте, консультанты в первую очередь должны доходчиво объяснить клиенту, что эта работа – сродни операции на открытом сердце, ведь любая компания – это сложившийся живой организм, более того – плохо или хорошо, менее или более эффективно – но приносящий прибыль здесь и сейчас. Выведение этого организма из состояния равновесия – даже путём привнесения в него самых лучших в мире «обновлений» — по-умолчанию означает только одно: «так как раньше» больше никогда не будет. Как именно будет – это очень сложный и долгий вопрос, от решения которого зависит судьба компании.

У хорошего консультанта, как у хорошего врача, главная заповедь – «не навреди». Как показывает практика, отечественные консалтинговые компании, воспитанные в российских реалиях, отдают себе в этом отчёт лучше своих иностранных коллег.

Во-вторых, потому что в этом случае клиент может получить эффективное консалтинговое решение, созданное именно для него или тонко настроенное под его непосредственные задачи

Раскроем маленькую тайну, что собой представляют многие консалтинговые компании. Это база знаний и команда продавцов выдержек из неё. Крупные международные консалтинговые бренды имеют огромные базы знаний, накопленные за десятилетия, охватывающие большинство отраслей и тысячи конкретных случаев, изобилующие громкими названиями компаний-клиентов. Безусловно, в них содержатся ответы на многие вопросы или, по крайней мере, наработки – материал, который может быть использован при работе над конкретным случаем.

В этом заложены как большие возможности, так и ловушка, которая заключается в следующем.

«Метод аналогов», который, по-сути, применяется при использовании различных «баз знаний», содержит в себе безусловное преимущество, присущее всем готовым решениям – их апробированность на многих других компаниях, а также скорость получения результата. Главный же недостаток заключается в том, что скрытые детали, не лежащие на поверхности особенности, неочевидно влияющие факторы – всё это способно ввести в заблуждение по поводу предела применимости того или иного «готового решения» для данной конкретной ситуации. Очень распространена ситуация, когда то или иное решение, многократно доказавшее свою эффективность в западной практике, совершенно иначе работало в России и иногда приводило к результату, прямо противоположному ожиданиям. При анализе ситуации «пост-фактум» часто выясняется, что причиной фиаско при внедрении хорошего, на первый взгляд, решения из западной практики является вроде совершенно незначительная мелочь. А совсем правильно будет сказать так: то, что считалось незначительной мелочью для иностранного менталитета и опыта, в российской действительности превращалось в килл-фактор для всего решения.

Использование «баз знаний» всегда критически зависит от консультантов – от их добросовестности и самокритичного настроя по отношению к границе применимости решения, от их практического опыта не только (и не столько) во внедрении тех или иных решений, а скорее – в их долгосрочной эксплуатации, а также от парадигмального понимания фундаментальных отличий отечественной и западной экосистем бизнеса.

Очень часто западные консультанты «по-умолчанию» объявляют свои решения так называемыми Best Practices – лучшими практиками, а любые возражения и опасения по применимости этих практик в российских реалиях относят к косности мышления возражающих, к их элементарной лени и нежеланию изменять стиль поведения, управления и т.д. Любимым аргументом в таких случаях является примерно следующий: «Это решение доказало свою эффективность во всём мире, во всех компаниях, подобных вашей. Докажите, почему именно у вас оно не будет работать». Действительно, это разумный аргумент, особенно когда дискуссия идёт вокруг какого-нибудь «стандартного» процесса в какой-нибудь FMCG компании. Ну на самом деле – чем розлив соков в России так критически отличается от розлива соков в Польше или Бразилии?

Вместе с тем, подход, при котором «лучшие практики» переносятся в отечественные компании без адаптации и доработок (иногда даже в ущерб некоторым элементам их функциональности) работает, мягко выражаясь, не всегда. Работоспособность «стандартных» консалтинговых решений обратно пропорциональна интеллектуалоёмкости продукта или отрасли, к которым они применяются. Большинство управленческих технологий в FMCG действительно универсальны и могут эффективно применяться по всему миру без внесения в них каких бы то ни было изменений. А вот для сложных отраслей – таких как машиностроение, энергетика, строительство и других – практически всегда требуется разработка индивидуального решения или существенная адаптация «готового решения» под конкретную ситуацию или объективно сложившиеся условия у клиента. В отраслях «средней сложности» (таких как мелкое или среднее производство, логистика, торговля, пищевая и обрабатывающая промышленность и др.) внедрение «лучших практик», как правило, сопровождается их доработкой в незначительной степени, а главные сложности заключаются в самом внедрении и выводе решения на ожидаемые показатели эффективности.

В-третьих, потому что только в этом случае сведения об отечественных компаниях и их намерениях не утекают за границу.

Каждая организация, привлекающая внешних консультантов, пополняет собой – своей проблемой, с которой она столкнулась – ту самую «базу знаний», про которую говорилось выше. Разумеется, помимо самого «кейса», в базу попадает и вся сопутствующая информация, которую удалось собрать консультантам за время работы в компании – от контактов наиболее важных и перспективных сотрудников, до отчётов и бизнес-планов. Это распространённая практика, общая для всех консалтинговых компаний вне зависимости от страны происхождения, и, сама по себе, она конечно не вызывает беспокойства, которое не могло бы быть закрыто при помощи стандартного NDA (Non-Disclosure Agreement – Соглашения о Конфиденциальности). Вместе с тем, на фоне сложившейся в последнее время специфической международной обстановки и с учётом известных разоблачений не самой благовидной деятельности спецслужб некоторых стран, предел этой деятельности вряд ли может быть надёжно очерчен. События последних лет показали, что враждебное отношение к нашей стране – это часть ДНК политики западного мира, и что не может быть никакой уверенности, не говоря уже о гарантии, что завтра не будут приняты какие-нибудь очередные «санкции», которые обяжут иностранные консалтинговые компании раскрыть данные об их российских клиентах. Нет и не может быть никакой уверенности в том, что спецслужбы некоторых стран уже сегодня не имеют доступа к важной информации о системообразующих отраслях российской экономики и её отдельных предприятий, собираемой иностранными консультантами в ходе своей работы.

Частные компании, ведущие бизнес в направлениях, не подпадающих под соответствующие ограничения российского законодательства, в сложившейся ситуации, безусловно, вольны поступать так, как они считают правильным. Предприятия и организации, которые в силу специфики своей деятельности обязаны ограничивать доступ к ней иностранцев, теряют возможность использования передовых мировых технологий управления.

В сложившихся условиях только действительно отечественные консалтинговые компании, а не формально выглядящие российскими подразделения иностранных компаний, которые де-юре созданы в соответствии с формальностями российского законодательства, но де-факто являются иностранными, могут стать проводником передового мирового опыта, технологий и инструментов управления. Ведь большинство учредителей и партнёров отечественных консалтинговых компаний, как правило, являются выходцами из крупных международных бизнесов или консалтинговых брендов. Обретя достаточный опыт применения своих передовых знаний (как позитивный, так и негативный) в отечественных предприятиях, именно российские консультанты становятся и успешными поставщиками ведущих мировых технологий управления, и надёжной гарантией сохранения суверенности информации о состоянии, планах и перспективах отечественных компаний.

В-четвёртых, потому что в этом случае клиент может рассчитывать на справедливое ценообразование и не платить за навязанный миф о бренде

Ценообразование в консалтинге очень часто вызывает много вопросов. Большинство клиентов чувствуют себя комфортно только в том случае, если понимают цену консультационной услуги как «затраты плюс маржа». Большинство консультантов считает такой подход справедливым и раскрывает «формулу цены». Из чего она состоит? Чаще всего это совокупность часовых ставок команды, помноженных на трудозатраты, плюс различные накладные расходы – аренда офиса, оборудование, роялти иностранному владельцу бренда (как механизм выведения прибыли из дочерней российской организации в материнскую организацию, находящуюся за рубежом) и так далее. Часовые ставки в несколько десятков тысяч рублей, разумеется, вызывают недоумение. Большинство клиентов начинает справедливо сравнивать это с зарплатой своих сотрудников, а также, зачастую – со своей собственной зарплатой. И действительно, директор департамента в не самой маленькой компании, имеющий хорошую зарплату, скажем, 600 тысяч рублей в месяц, зарабатывает по ставке 3750 рублей в час. Разумеется, когда этот, часто очень высоко квалифицированный человек с богатым опытом, видит ставку старшего партнёра консалтинговой компании в 30-35 тысяч рублей в час – у него это вызывает недоумение и неприятие.

Большинство иностранных консалтинговых компаний вынуждены – ради поддержания значимости бренда – арендовать помещения в престижных офисных центрах. Площадь таких помещений избыточна, их отделка – роскошна. По этим же причинам сотрудникам приобретаются дорогостоящие компьютеры, громоздкое и дорогое программное обеспечение, весь функционал которого заключается в стандартном CRM, который может быть организован простейшими программными средствами. Зачастую неоправданно используются дорогостоящие каналы спутниковой связи, перелёты бизнес-классом на короткие расстояния, первоклассные отели. И всё это – исключительно ради поддержания легенды о заоблачном уровне интеллектуального потенциала консультантов, за который клиенты рады платить большие деньги.

В реальности же – интеллектуальный продукт рождается не в офисах класса А, а в головах людей, эти люди зачастую получают не самое щедрое вознаграждение, а их претензии на сопутствующую их деятельности атрибутику и инфраструктуру – весьма скромные. Получается, что часть стоимости контракта (иногда основную часть) клиент платит не за продукт, не за результат, а за яркий антураж вокруг него. В тучные годы от руководителей и менеджеров компаний часто можно было слышать признания примерно следующего содержания: «Мы наняли «известную консалтинговую компанию – лидера рынка» и она написала нам стратегию за 80 миллионов рублей». Или «разработала оргструктуру за 20 миллионов». На разумное удивление и возражение «Зачем же платить такие суммы за то, что стоит в 5 раз дешевле?» часто звучал ответ: «Ну вот наши акционеры хотят, чтобы всё было «как у людей», чтобы можно было показать, что на нас работают самые крутые в мире консультанты».

Сегодня все стали считать деньги. Это, безусловно, открывает хорошие возможности для отечественных консультантов, которые в прошлом сами были менеджерами-практиками и сами испытывали чувство внутреннего протеста против того, чтобы тратить огромные суммы на то, что – в реальности – стоит значительно дешевле. Полностью солидаризируясь с подобными руководителями, при оценке наших услуг мы всегда исходим из простого подхода: «Зачем клиенту нанимать нас, если он может нанять своих собственных сотрудников и получить схожий результат?». По этой причине при оценке стоимости продукта мы используем метод «альтернативных затрат», то есть – показываем клиенту, что стоимость контракта с Национальным Консалтинговым Центром если и превышает совокупные затраты на найм и обеспечение деятельности своих собственных сотрудников, то лишь в части «платы за риск». Ведь заключая договор с юрлицом, клиент может чувствовать себя более комфортно, чем нанимая сотрудника(ов) в штат, за счёт факторов, подробно рассмотренных в статье «Консультант или сотрудник?»

В-пятых, потому что в этом случае процесс внедрения изменений будет наименее болезненным и не превратится в разрушение сложившихся систем

В одной хорошо знакомой нашим соотечественникам песне озвучивалось намерение поющих разрушить старый мир «до основанья, а затем…» построить на его обломках их новый мир. Такой подход особенно хорош в том случае, если имеется некий «временный промежуточный мир», в котором все поживут после разрушения старого и на время построения нового. Увы, на практике очень часто дальше разрушения «старого мира» дело не заходит.

Неоднократно приходится наблюдать картину, когда слишком рьяно проводимые изменения за очень короткий срок разрушают ещё совсем недавно неплохо работавшую компанию. Рассмотрим ситуацию, ставшую практически классической для молодого российского бизнеса.

Группа единомышленников, как правило – молодых и/или неопытных, организовала компанию. Отраслевая принадлежность не слишком важна, но как правило – это оптовая торговля. Работали на энтузиазме, по 18 часов в сутки без выходных и отпусков. Через некоторое время такое усердие вознаградилось по-настоящему серьёзными заработками. Шло время, объём деятельности и доходов увеличивался, и вот уже вчерашняя «банда дилетантов» превратилась в одного из лидеров в своём сегменте и преодолела психологическую планку в 100 млн. долларов годовых продаж. И тут произошло некое Событие, которое перевернуло всё с ног на голову. На нашей практике мы наблюдали множество вариантов таких событий – начиная от того, что кто-то из совладельцев пошёл учиться на МВА, и заканчивая тем, что во время очередного кризиса эта компания забрала в зачёт дебиторки региональный завод (или несколько). Так или иначе, но произошло Событие, а именно – возникло устойчивое мнение лиц, принимающих решения, о невозможности продолжения статуса-кво в сложившейся системе управления компанией или в её операционной деятельности.

Почему оно возникло? Например, потому, что в бизнес-школе МВА акционеру-студенту рассказали, что оказывается все эти годы в его компании всё было не правильно, и что точно также всё было неправильно в какой-нибудь очень известной КЗП (крупной западной компании), пока в каком-нибудь далёком 1976 году в неё не пришёл в качестве СЕО какой-нибудь всем известный Гуру. Или потому, что однажды руководство компании, приобретшей завод-должник, впервые пришло на утреннюю планёрку на этот вновь приобретённый актив и послушало милый диалог между директором по производству и директором по качеству по поводу задержки с отгрузкой. Обнаружив по этому вопросу стойкое непонимание между сторонами, в него вовлечёнными, и сочтя сложившуюся рабочую атмосферу излишне эмоциональной, руководство компании принимает историческое решение пригласить в компанию внешних консультантов.

Скажем прямо – с этого момента компания встаёт на весьма скользкую дорожку к счастью. С одной стороны – это действительно дорога к счастью, поскольку привнесение в компанию передовых инструментов управления, упорядочивание её бизнес-процессов, ликвидация персонифицированных рисков, повышение прозрачности и эффективности – само по себе – всё это не может не сказаться благотворно на прибыли. С другой стороны, если объём изменений слишком большой, а скорость их проведения велика, то бизнес-организм с таким потрясением может и не справиться.

Очевидно, что интерес консультантов заключается в том, чтобы спровоцировать в компании-клиенте максимальный объём изменений, заботливо культивируя в её руководстве иррациональные страхи или спекулируя на возможностях (часто мнимых), подкреплённых хрестоматийными примерами достижений других организаций. При этом в случае успеха консультант получает большой доход от большого контракта, а в других случаях – силы и авторитета сильного консультационного бренда, как правило, оказывается достаточно, чтобы свалить всю вину за провальный проект на клиента и добавить очередной сюжет в копилку профессиональных анекдотов.

Отечественные консалтинговые компании более щепетильно относятся к своей репутации, чем наши западные коллеги. Каждый проект и каждый клиент слишком важен для нас, поскольку в случае провала мы не сможем спрятаться за своё громкое имя и свалить всё на дикие нравы emerging market или ментальный конфликт «с этими русскими». Имея обширный личный опыт работы с внешними консультантами и прочувствовав всю её специфику в качестве руководителей компаний-клиентов, мы не только прекрасно отдаём себе отчёт во всех сопутствующих тонкостях, но и знаем – чем может закончиться слишком резкое и не бережное обращение с изменениями.

В данной статье мы осветили наиболее значимые, с нашей точки зрения, причины по которым российским компаниям рациональнее отдавать предпочтение отечественным консультантам перед иностранными. Безусловно, мы с уважением относимся к нашим зарубежным коллегам, но тем не менее твёрды в своей уверенности в том, что Россия, являясь страной-цивилизацией, обладает необходимым и достаточным уровнем национальной консалтинговой экспертизы для решения всех актуальных и будущих задач.

S&OP: ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БЫСТРО МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ

В условиях сильных и быстро происходящих изменений, особенно тогда, когда они не были спрогнозированы соответствующими аналитическими службами организации (даже с присвоением статуса «маловероятно»), существенно сокращается время реагирования и растёт цена вопроса при принятии ошибочных решений. В наиболее экстремальных случаях череда несвоевременных и/или неверных решений может стать для компании фатальной.

На наш взгляд, наиболее совершенным инструментом управления в переменчивой среде является среднесрочное планирование продаж и операций, известное как S&OP (Sales and Operations Planning)[1].

Из различных открытых источников можно собрать достаточно информации для того, чтобы сложить исчерпывающее представление о сути данного бизнес-процесса. Кроме того, руководители и ключевые специалисты организаций различной отраслевой принадлежности могут пройти персональное и групповое обучение как методологии процесса в целом, так и – углублённо – процедурам, инструментам и особенностям управления сотрудниками, ответственными за внедрение S&OP и вовлечёнными в его функционирование после внедрения. По этой причине остановимся на теоретических основах методики кратко.

Теоретические основы S&OP

Среднесрочное планирование продаж и операций (S&OP) представляет собой ежемесячный циклический кроссфункциональный процесс подготовки и принятия управленческих решений по следующим функциональным областям:

Управление продуктом
Управление спросом
Управление поставками
Финансовый анализ
Принятие решений топ-менеджментом

Период планирования S&OP чаще всего находится в диапазоне от 4 до 18 месяцев (в пределе – до 60 месяцев). Это объясняется особой ролью и значением S&OP в системе планирования организации: первые месяцы детально планируются при помощи ERP-систем, более отдалённые периоды охватываются стратегическим планированием, а вот S&OP закрывает собой среднесрочный диапазон планирования между настоящим и будущим, являясь своего рода мостом между стратегическими планами и повседневными задачами организации.

Схематично S&OP представлено на рис. 1

Рис.1 Схема бизнес-процесса среднесрочного планирования продаж и операций S&OP

По итогам каждого цикла планирования топ-менеджмент (например – Правление) принимает два типа решений: окончательные – к исполнению в организации и предварительные – для более детальной проработки группой планирования S&OP во время следующего цикла. Чаще всего это происходит следующим образом: группа планирования S&OP определяет несколько альтернативных решений по какому-либо вопросу, осуществляет их предварительный укрупнённый анализ и представляет его результаты на рассмотрение руководству. Топ-менеджмент выбирает из предложенных альтернатив одну (или несколько) для последующей детальной проработки или предлагает свою.

«Управление продуктом» – первое совещание в цикле планирования S&OP. С учётом вводных от руководства, полученных по итогам предыдущего цикла планирования, подводятся итоги прошедшего месяца с точки зрения управления продуктовой линейкой: обсуждаются изменения, произошедшие со времени предыдущего совещания, рассматривается исполнение графика подготовки и вывода новых продуктов. В случае выявления отклонений факта от плана – рассматриваются мероприятия по его устранению, а в особых случаях – оценивается влияние на бизнес объективно сложившегося нового видения по срокам. С участием заинтересованных сторон обсуждаются вновь открывшиеся обстоятельства – целесообразность продолжения работ по разработке тех или иных продуктов в изменившихся условиях, новые целевые значения по себестоимости/маржинальности продуктов, изменение приоритетов в запуске новых продуктов, замораживание отдельных проектов из-за сокращения ресурсов, влияние новых требований регуляторов на характеристики или срок запуска продуктов, необходимость снятия с продаж отдельных продуктов и так далее. По итогам совещания для последующей проработки по цепочке планирования принимается обновлённое видение динамики развития продуктовой линейки. На данном этапе оно не имеет официального статуса, может содержать в себе несколько альтернатив (в случае, если заинтересованные стороны не смогли прийти к согласию по тем или иным вопросам, продуктам, проектам) и не подлежит разглашению за пределами группы планирования S&OP, чтобы не вносить ненужной сумятицы в организацию предварительными расчётами.

«Управление спросом» – второе совещание в цикле планирования S&OP. Как правило, проводится через 1-2 дня после первого. С учётом вводных от руководства, полученных по итогам предыдущего цикла планирования, а также вводных, полученных с совещания по управлению продуктом, подводятся итоги прошедшего месяца с точки зрения спроса и продаж: обсуждаются изменения, произошедшие со времени предыдущего совещания, рассматривается исполнение плана продаж, плана контрактации, иных планов. Рассматриваются новые данные от маркетинга – прогноз спроса (с учётом возможных изменений в графике вывода новых продуктов и иных изменений в продуктовой линейке), прогноз цен, отчёт по конкурентам, макроэкономические и иные обзоры, принятые в организации для целей анализа и планирования. Анализируются иные вводные, способные повлиять на будущий спрос, а также на предложение, то есть на способность организации поставить на рынок требуемое количество продукта в требуемом ассортименте в требуемый срок. При выявлении отклонений фактических показателей продаж от плановых – рассматриваются мероприятия по их устранению, а в случае невозможности такового – обсуждаются предложения по оптимизации нереализованных складских остатков. По итогам совещания для последующей проработки по цепочке планирования принимается обновлённый план спроса, который представляет собой формализованный запрос со стороны служб сбыта к остальным подразделениям предприятия по закупке необходимого сырья и комплектующих, а также обеспечения доступности производственных мощностей для производства предполагаемого объема продукции на всём протяжении планового периода. Так же как и обновлённое видение динамики развития продуктовой линейки, на данном этапе план спроса не имеет официального статуса, может содержать в себе несколько альтернатив и не подлежит разглашению за пределами группы планирования S&OP.

«Управление предложением» – третье совещание в цикле планирования S&OP. Как правило, проводится через 2-3 дня после второго. С учётом вводных от руководства, полученных по итогам предыдущего цикла планирования, а также вводных, полученных с совещаний по управлению продуктом и управлению спросом, подводятся итоги прошедшего месяца с точки зрения предложения: исполнение плана производства, загрузка производственных мощностей, логистические вопросы. Рассматривается влияние на производство нового плана спроса и нового видения динамики развития продуктовой линейки. Обсуждается возможность их реализации на практике с учётом фактических и будущих ограничений. Разрабатывается предварительный план управления производственными мощностями, который включает в себя вопросы по доступным мощностям и загрузке основного производственного оборудования и сопутствующей инфраструктуры, найму/сокращению ОПР и ВПР, а также их обучению в случае необходимости, ремонтам и иным плановым простоям оборудования, инвестициям в материально-техническую базу, подготовке производства под новые продукты и т.д. По итогам совещания для последующей проработки по цепочке планирования принимается обновлённый план поставок, а также предложения по управлению производственными мощностями. Так же как и в предыдущих случаях, на данном этапе эти документы не имеют официального статуса, могут содержать в себе несколько альтернатив и не подлежат разглашению за пределами группы планирования S&OP.

«Финансовый анализ» – завершающее совещание в цикле планирования S&OP. Как правило, проводится через 2-3 дня после третьего. С учётом вводных от руководства, полученных по итогам предыдущего цикла планирования, а также вводных, полученных с совещаний по управлению продуктом, управлению спросом и управлению предложением, формируется обновлённое видение финансово-экономического положения организации. Даётся финансово-экономическая оценка предложениям, разработанным на предыдущих этапах цикла. Предложенные альтернативы ранжируются с точки зрения их экономической целесообразности. Формулируются предложения и проекты решений руководства по итогам цикла планирования.

Итогом очередного цикла планирования является совещание топ-менеджмента (например – заседание Правления). На нём рассматриваются итоги цикла, новые вводные и предложения, анализируется сложившаяся конъюнктура и прогноз по её изменению, обсуждаются альтернативы и принимаются решения по выбору между ними, анализируется видение финансово-экономического положения в организации в настоящий момент и в перспективе. На совещании принимается два типа решений: окончательные – к исполнению – и предварительные – для более детальной проработки группой планирования S&OP во время следующего цикла.

Роль и значение S&OP в системе планирования организации

Таковых можно выделить две: операционные и стратегические.

Операционная роль S&OP заключается в утверждении входящих значений для детального планирования в ERP-системе (в придании им статуса «официальных»). Можно уверенно сказать, что работа ERP без S&OP не просто не эффективна, она – невозможна, если речь идёт действительно о системе планирования, а не о продвинутой (громоздкой и дорогой) системе учёта. Как известно, ERP-система занимается детальным планированием операционной деятельности предприятия – закупок, производства, отгрузок – и используемых при этом ресурсов – материальных, трудовых, энергетических, финансовых и др. В зависимости от продолжительности циклов производства, закупок, отгрузок, а также в зависимости от других факторов, горизонт планирования в ERP может достигать 6 месяцев. В течение этого времени будут происходить необратимые (по крайней мере – с точки зрения экономической целесообразности) события – закупки, найм/сокращение персонала, формирование товарных запасов и др. Главный вопрос, который встаёт в этой связи перед менеджментом организации, заключается в том, под какие объёмы продаж планировать всю эту деятельность? Этот вопрос обостряется тем сильнее, чем длиннее цикл планирования и чем переменчивее внешняя среда. И действительно – менеджменту необходимо «сегодня» утвердить планы закупок, найма, привлечения финансирования и др., реализовываться эти планы будут на протяжении нескольких месяцев, а возможность продать продукцию и извлечь замороженные средства с прибылью появится только через полгода или позже. Как не ошибиться в прогнозах спроса и построенном на них плане продаж? Ведь такая ошибка неизбежно приведёт к затовариванию склада, пересортице, или – наоборот – к упущенной выгоде и потере доли рынка.

Среднесрочное планирование продаж и операций S&OP позволяет наилучшим образом справиться с данной задачей. Предсказать будущее – невозможно. По крайней мере, тем, кто умеют это делать, рациональнее предсказывать результаты игры в казино, вместо того, чтобы работать по найму. Однако разработать сценарий, который окажется наиболее близким к реальности – вполне возможно, и операционное значение S&OP для организации заключается именно в этом. За счёт чего это достигается? За счёт неоднократно повторяющихся проверок предположений, на которых строится прогноз спроса и план продаж, их осмысления, подвергания стресс-тестам и разработки дополнительных планов реагирования на возможные будущие отклонения. Период планирования S&OP находится за периодом планирования ERP, и поэтому прежде чем какие-то цифры попадут в систему детального планирования и исполнения, они будут неоднократно осмыслены в ходе циклов S&OP. Например, если горизонт планирования ERP составляет 4 месяца, а горизонт планирования S&OP 18 месяцев, то прежде чем уйти в исполнение все цифры и сценарии будут проанализированы 14 раз! Допустим, сегодня 1 июня. На совещании топ-менеджмента (например, на заседании Правления) будут утверждены цифры для детального планирования под объёмы продаж с 1 октября и впервые будут рассмотрены цифры под объём продаж 31 декабря следующего года. Прежде, чем эти цифры уйдут в исполнение, будет ещё 14 циклов (месяцев) для того чтобы понять – что стоит за ними, на чём строятся предположения, каков диапазон возможных изменений и какой эффект это может оказать на бизнес. Обсуждать сами значения – бессмысленно, это всего лишь цифры. Имеет смысл обсуждение предпосылок для этих значений, диапазона их колебаний, рисков. Именно для этого и необходим процесс S&OP.

Стратегическая роль S&OP ещё более значима. Существуют ли плохие стратегии? Да, но их не много. Большинство стратегий, прошедших долгих путь разработки, экспертизы, рассмотрения на различных комитетах Совета директоров, после их финального утверждения Советом директоров представляют собой серьёзные документы, содержащие в себе интересные идеи и грандиозные планы. Это так. Но сколько существует нереализованных стратегий – так и оставшихся на бумаге? Множество. Почему так происходит? Если не принимать во внимание объективные форс-мажорные ситуации, то главной причиной того, что на практике не реализуются даже самые идеальные стратегии, является отсутствие совершенного механизма контроля за их реализацией со стороны главных интересантов – владельцев, спонсоров, высшего руководства – а также адекватного механизма управления изменениями и ожиданиями.

Как, чаще всего, выстроен стратегический процесс в отечественных организациях (как коммерческих, так и государственных)? Разрабатывается стратегия. Разрабатываются программы её реализации. Раз в год пишутся отчёты об исполнении стратегии. Как правило, первые отчёты содержат в себе либо оптимистичные доклады об успешном исполнении поставленных промежуточных задач, либо не менее оптимистичные доклады о незначительных трудностях, возникших на нелёгком стратегическом пути. Со временем тональность отчётов меняется в грустную сторону, а когда неисполнение промежуточных стратегических задач становится очевидным, то к этому моменту очень часто «точка невозврата» уже пройдена, и следующая за этим «неожиданным открытием» неизбежная смена менеджмента уже не способна оказать реанимирующего влияния на реализацию стратегии.

Среднесрочное планирование S&OP является самым эффективным инструментом реализации стратегии и контроля за таковым со стороны высшего руководства. Именно поэтому многие компании помимо периода «операционного S&OP» (или как его ещё называют S&OP Light) 4-18 месяцев, внедряют у себя «стратегическое S&OP» (S&OP Plus) на периоде 18-60 месяцев. Уже через месяц после утверждения стратегии менеджмент по специальной методике осуществляет структурированный обзор стратегических предположений, прогнозов, планов и анализирует их на предмет актуальности и валидности. Очевидно, что любой план устаревает уже в момент его создания, и одной из первоочередных задач менеджмента является не только непосредственное исполнение этого плана, но и контроль за актуальностью и валидностью той части плана, которую предстоит исполнить в будущем. Именно в этом и заключается стратегическое значение S&OP для организации. Любые отклонения от стратегического плана, любые изменения внешней или внутренней среды, любые вновь открывшиеся обстоятельства, способные оказать влияние на стратегию, выявляются и анализируются в максимально короткий срок после их возникновения или обнаружения. После чего своевременно разрабатывается, утверждается и реализовывается план реагирования на них. Это гарантирует исполнение стратегии, а в случае невозможности такового по объективным причинам – внесение в неё корректировок вовремя и в требуемом объёме.

Взаимосвязь процессов планирования в организации показана на рис. 2

Рис.2 Взаимосвязь процессов планирования в организации

Таким образом, можно сказать, что среднесрочное планирование S&OP играет важнейшую роль в системе планирования организации – детализируя укрупнённые стратегические планы и постепенно, по мере наступления точек принятия решений, конвертируя их в детальные планы к реализации на уровне ответственных исполнителей. При этом руководство получает полный контроль над исполнением стратегии, актуальностью предположений, принятых на этапе её разработки, а также получает действенную возможность немедленного реагирования на неизбежно возникающие отклонения.

Отсутствие в системе планирования организации процесса S&OP приводит к разрыву между стратегическими планами и ежедневной работой, что практически гарантирует то, что стратегия не будет реализована в утверждённом объёме в утверждённые сроки с ожидаемым результатом или – не будет реализована вовсе.

S&OP в быстро меняющемся мире

Способность организации быстро, адекватно и проактивно реагировать на изменения – важный показатель её эффективности. В благоприятной или стабильной экономической ситуации такая способность не является критической. Скорее она выставляет компанию в выгодном свете, создаёт для неё благоприятную репутацию, делает привлекательной для инвесторов и профессионалов-менеджеров, может являться предметом гордости для акционеров. Во времена бурных изменений и дефицита возможностей эта способность становится критически важной для выживания, особенно для компаний, которые в силу своих размеров или сильной диверсификации деятельности не могут быть безболезненно переведены в режим «ручного управления».

Очевидно, что качество процесса S&OP (как и любого процесса планирования) в значительной степени зависит от сочетания трёх составляющих: инструменты, процедуры, люди.

Инструменты планирования S&OP, как правило, не сложны, и в большинстве случаев для их разработки достаточно стандартного функционала Excel (возможно – расширенного за счёт простейших макросов). Важно, чтобы эти инструменты представляли собой многофакторные экономико-математические модели, где имеется возможность «поиграть» каждым параметром, а модуль анализа способен оценить влияние изменений этих параметров (моделирования) на установленные для организации KPI.

Процедуры планирования S&OP в основном предназначены для упрощения «горизонтальных» взаимодействий сотрудников различных департаментов. Не секрет, что в отечественных компаниях функциональные руководители зачастую крайне ревностно относятся к обмену информацией между вверенным им подразделением и другими подразделениями организации, зачастую просто блокируя таковой. Иногда для того, чтобы получить одну единственную цифру от сотрудника, сидящего в кабинете напротив, необходимо пройти длительный процесс написания служебных записок и визирования их у бесконечного количества вышестоящих начальников. Разумеется, внешняя среда не будет ждать, пока бумаги гуляют по папкам «На Подпись», но будет безжалостна ко всем участникам этого увлекательного процесса.

Люди и их поведение – вот что является на самом деле критически важным. S&OP – как и большинство процессов, пришедших из западных бизнес-практик, это процесс ролевой, и его эффективность очень зависит от вовлечённости сотрудников и, особенно, руководителей. В тех случаях, когда руководители организации мотивированы на достижение целей компании, а сохранение карьерного «статус-кво» для менеджмента при не достижении целей физически невозможно – именно в таких случаях создаются идеальные условия для раскрытия всей мощи потенциала S&OP.

Сильная интенсивность изменений внешней среды и высокая скорость, с которой они происходят – не только не снимают ответственности с менеджмента за достижение целей компании и не являются каким бы то ни было оправданием или самоизвинением за невыполнение плана, но наоборот – усиливают ответственность, являются критерием профессиональной пригодности и естественного отбора для руководителей. В трудные времена компаниям приходится сокращать сотрудников; семьи этих людей не должны становиться заложниками профессиональной некомпетентности руководства. Среднесрочное планирование S&OP позволяет структурировано анализировать сценарии развития событий задолго до момента их наступления, заранее готовить наиболее эффективные варианты реагирования, наименее болезненно вводить их в действие. Это не только обеспечивает эффективную защиту и даже преумножение капитала акционеров, вверенного управлению менеджмента, но и играет важную практическую роль в несении компанией социальной ответственности перед обществом, своими сотрудниками, перед теми, кто уже посвятил свой ум, талант, трудолюбие преумножению этого капитала, и перед теми, кто намерен сделать это в будущем – когда всё изменится к лучшему.

Файл для студентов и журналистов

Скачать статью

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KBPs DASHBOARD

Разработка системы мониторинга и контроля ключевых показателей, наглядно визуализирующих эффективность бизнес-процессов, построенной на основе таргетирования значений целевых коэффициентов в формате «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично».

В состав продукта входит:
• Определение исчерпывающего перечня ключевых показателей, которые целесообразно контролировать в данный момент времени
• Разработка таргетирующей шкалы и определение диапазонов «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»
• Разработка инструментария
• Построение функционала, ответственного за мониторинг (документирование методологии, обучение сотрудников, разработка комплекса организационно-распорядительной документации)

Преимущества заказа внедрения системы KBPs Dashboard в Национальном Консалтинговом Центре:
• 20летний опыт управления бизнес-процессами (производство, логистика, R&D, инжиниринг) в самой эффективной производственной компании мира
• Опыт работы в Industrial Engineering (экономика и организация производства) более 20 лет
• Консультанты имеют учёную степень кандидата экономических наук по организации производства и сертифицированное членство в International Industrial Engineering Institute (USA)

Целевая аудитория:
• Отечественные и иностранные производственные и логистические компании

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами строительства и запуска производственных объектов как в режиме green-field, так и на базе существующих предприятий / площадок (brown field). Масштаб проекта – от отдельного цеха / расширения (клонирования) существующего производства до строительства завода «под ключ»

В состав продукта входит:
• Постановка задачи и формирование проектной команды
• Поиск площадки под строительный объект, техническая и легальная проверка пригодности площадки
• Взаимодействие с властями, владельцами коммуникаций
• Управление строительством, подрядными, проектными организациями и закупками
• Набор и обучение персонала, запуск производства
• Сопровождение запуска до достижение проектных параметров

Преимущества передачи управления проектами Национальному консалтинговому центру:
• Опыт реализации проектов строительства 5 крупных производственных объектов с полным циклом строительства и создания соответствующей инфраструктуры на общую сумму около 600 млн USD
• доказанный опыт взаимодействия с государственными структурами, получения технических условий на подключение к коммуникациям
• доказанный опыт управления подрядными и проектными организациями

Целевая аудитория:
• Отечественные и иностранные производственные компании
• Директора заводов
• Акционеры / Инвесторы

ВЫВОД ПРЕДПРИЯТИЙ ИЗ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

Исполнение функции «антикризисного управления» в компаниях, оказавшихся в сложных, нестандартных, неповторяющихся ситуациях:
• Выведение компаний из управленческого кризиса
• Предпродажная подготовка
• Управление интеграцией вновь приобретённых активов в действующую структуру холдинга

В состав продукта входит:
• Реструктуризация акционерных отношений
• Передача функции исполнительных органов в Управляющую компанию и централизация управления
• Расчистка баланса и оптимизация затрат, включая ФОТ
• Постановка бизнес-процессов
• Обновление управляющей команды и плановая передача ей управления

Преимущества привлечения партнёров Национального консалтингового центра к выводу предприятий из кризисных ситуаций:
• Опыт выведения из сложных и кризисных ситуаций компаний различной отраслевой принадлежности
• Успешный опыт запуска градообразующего предприятия-банкрота
• Опыт интеграции вновь приобретаемых активов в структуру холдинга

Целевая аудитория:
• Отечественные компании, испытывающие кризис управления или готовящиеся к продаже или осуществившие приобретения, повлекшие сложности с интеграцией
• Иностранные компании, приобретающие активы в России или избавляющиеся от них

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ (BEST PRACTICE)

Разработка рекомендаций по поставленным бизнес-задачам в рамках лучших мировых стандартов (GMP, GHP). Выполнение функции постоянно действующего советника акционеров и высшего руководства компаний по вопросам организации производства, эффективности бизнес-процессов, стратегического и организационного развития, оценки и развития менеджмента.

В состав продукта входит:
• Формулирование задачи совместно с заказчиком – в том числе структурирование и формализация субъективных и невыраженных сомнений, опасений, идей, видения, желаний акционеров/руководителей в описанные по методике SMART цели, задачи и план действий
• Сбор данных и анализ
• Разработка вариантов и рекомендаций

Преимущества обращения за консультацией в Национальный Консалтинговый Центр:
• Практический 25-летний опыт решения нетривиальных бизнес-задач в разных отраслях промышленности и в условиях сложной не стабильной экономической ситуации
• Опыт работы с акционерами и руководством высшего звена отечественных и зарубежных предприятий от 10 лет
• Успешный опыт преодоления ментального барьера между иностранными и отечественными руководителями, в том числе на ежедневном уровне

Целевая аудитория:
• Акционеры
• Генеральные директора
• Иностранные руководители
• Руководители, перешедшие из «западных» в «отечественные» компании

Цена: От 10 тыс. рублей в час

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Внедрение комплекса мероприятий по управлению эффективностью работы производственного/логистического предприятия (группы предприятий) на основе передового мирового опыта. Создание инфраструктуры формирования системы постоянного улучшения.

В состав продукта входит:
• Разработка и обоснование перед руководством методологической основы системы управления эффективностью
• Разработка методологии внедрения
• Формирование команд и обучение персонала понятию «эффективность» и разработанной методологии
• Помощь в разработке планов по улучшению эффективности
• Сопровождение внедрения

Преимущества заказа внедрения системы управления эффективностью в Национальном Консалтинговом Центре:
• 20 летний опыт анализа и выявления источников неэффективности на предприятиях пищевой, машиностроительной, деревообрабатывающих и металлургических отраслей промышленности в крупных международных и российских компаниях
• Практические навыки экспертов в применении широкого спектра методик анализа, разработки планов по улучшениям, построения команд и влияния на управленческую инфраструктуру (TRS, FMS, Lean, Kaizen, TQMS, Quality For Free, QMS, FIFO, 5S)

Целевая аудитория:
Отечественных и иностранных производственных и логистических компаний
• Генеральные директора
• Руководители цепи поставок
• Акционеры

РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

Разработка стратегии развития корпоративной архитектуры компании – совокупности юридических лиц (в том числе – различной международной юрисдикции), отношений собственности между ними, органов управления и динамической модели разграничения полномочий руководящих органов для достижения целей, установленных в бизнес-стратегии.

В состав продукта входит:
• Анализ стратегических целей компании на предмет выбора рациональной архитектуры юридических лиц (предполагается, что бизнес-стратегия компании разработана)
• Согласование концепции целевой корпоративной архитектуры с акционерами
• Моделирование целевой корпоративной архитектуры и постановка задачи юридическим службам на формирование новой структуры юридических лиц и упорядочивание отношений собственности между существующими лицами

Преимущества заказа разработки корпоративной стратегии в Национальном консалтинговом центре:
• Мощная теоретическая подготовка консультантов (на уровне кандидатов и докторов наук, а также МВА)
• Практический опыт разработки корпоративных стратегий на протяжении 7 лет
• Различный отраслевой опыт: FMCG, машиностроение, банки, дистрибьюция, инжиниринг, металлургия, логистика
• Возможность привлечения консультантов из Big 4

Целевая аудитория:
• Отечественные компании, достигшие объёма продаж в 1 млрд рублей
• Компании, нуждающиеся в реструктуризации

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИЙ

Разработка стратегий развития бизнеса на горизонт до 20 лет в формате:
• «Стратегия ожиданий» – для отраслей, в которых возможно прогнозирование с требуемым уровнем точности
• «Стратегия состояний» – для компаний, ведущих бизнес в волатильной среде и/или когда прогнозирование с требуемым уровнем точности не возможно

В состав продукта входит:
• Организация стратегической сессии для топ-менеджмента и акционеров компаний
• Формирование миссии, стратегического видения и ценностей компании
• Стратегический анализ по методикам PEST, SWOT, Ansoff Matrix, Porter’s 5 Forces, BCG и др.
• Разработка стратегического плана
• Моделирование стратегического P&L и определение источников финансирования стратегического роста

Преимущества заказа разработки стратегии в Национальном Консалтинговом Центре:
• Мощная теоретическая подготовка консультантов (на уровне кандидатов и докторов наук, а также МВА)
• Практический опыт разработки стратегий на протяжении 10 лет
• Различный отраслевой опыт: FMCG, машиностроение, банки, дистрибьюция, инжиниринг, металлургия, логистика
• Возможность привлечения консультантов из Big 4

Целевая аудитория:
• Отечественные производственные холдинги, достигшие годового объёма продаж в 3 млрд рублей
• Банки, имеющие в портфеле проблемных активов производственные предприятия
• Акционеры, считающие целесообразным разработку стратегии вне периметра компании

Новости

Мы объявляем Большие Перемены

Национальный Консалтинговый Центр оповещает своих клиентов о смене приоритетов в бизнесе. Мы поняли, что пора. Пришло время реализовать самые смелые мечты

01 Сен 2021

Консультации по организации ТСЖ многоквартиных домов

Национальный Консалтинговый Центр оказывает содействие собственникам жилья в многоквартирных домах по созданию ТСЖ и организации их деятельности

11 Апр 2021

Антон Егоров в Ассоциации Профессиональных Директоров

Комитет по членству и этике утвердил вступление управляющего партнёра Центра Антона Егорова в Ассоциацию профессиональных директоров АНД в статусе «Директор».

14 Янв 2020

Все новости

НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОНСАЛТИНГОВЫЙ ЦЕНТР

Стратегия ::: Эффективность ::: Практика

НКЦ - СЕВЕРО-ЗАПАД

ПОВЫШЕНИЕ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ – КАК ЗАКОННЫЙ СПОСОБ СНИЖЕНИЯ ПЛАТЫ ЗА НЕГАТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ

ПОЧЕМУ КОНСАЛТИНГ ДОЛЖЕН БЫТЬ НАЦИОНАЛЬНЫМ

S&OP: ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БЫСТРО МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KBPs DASHBOARD

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ВЫВОД ПРЕДПРИЯТИЙ ИЗ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ (BEST PRACTICE)

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИЙ

О компании

Каталог

Контакты

Адрес:

Телефон:

E-mail:

Обратная связь