На российском рынке присутствует несколько сотен консалтинговых компаний – от небольших отечественных до крупных международных. Такая широкая представленность и разнообразие предложения должны приводить к максимальной удовлетворённости клиентов, что, однако, происходит далеко не всегда. Национальный Консалтинговый Центр проанализировал причины недовольства клиентов и среди прочего сделал интересное наблюдение: помимо очевидных провалов консультантов вследствие низкого уровня их компетентности, помимо не готовности самих клиентов к восприятию консалтинговых продуктов, существует множество неожиданных негативных результатов работы известных иностранных консультационных брендов над не самыми сложными задачами отечественных компаний.

Изучив доступный опыт и обобщив негативные ситуации, мы выявили следующие пять основных причин недовольства клиентов, которые можно отнести к неизбежным особенностям работы иностранных консультантов с российскими клиентами:

1. Фрагментарность и неоднородность набора управленческих инструментов в результате внедрения консалтингового продукта (решения). Одно единственное внедрённое передовое решение или инструмент, пусть даже если сами по себе они самые совершенные в мире, очень часто становятся сродни ложке мёда в бочке дёгтя. Они не только не исправляют ситуацию, но и, по-сути, являются просто выкинутыми деньгами.
2. Эффективность ниже ожидаемой. В большинстве случаев иностранные компании предлагают так называемые «лучшие практики» (best practices) – то есть «типовые решения», созданные когда-то для какого-то иностранного заказчика и после этого многократно успешно опробованные на других заказчиках в различных странах мира. Парадоксально, но в России они зачастую не работают с ожидаемым уровнем эффективности. Как уже говорилось выше, чаще всего это объясняется тем, что для того, чтобы получить эффект от одного внедряемого решения, необходимо иметь в наличии ещё десяток уже работающих других решений, специально обученных людей и вообще – иное бизнес-окружение и дешёвые кредитные ресурсы. Очевидно, что это не всегда возможно, и поэтому клиенты не получают ожидаемого результата в полном объёме потраченных инвестиций.
3. Опасения санкций и утечки информации за границу. Некоторое время назад российские компании во многих случаях отдавали предпочтение иностранным консультантам перед отечественными, полагая, что при этом их конфиденциальная информация лучше защищена. В последнее время, в силу известных причин, громких скандалов и разоблачений, ситуация стала ровно противоположной.
4. Заоблачные цены на консалтинговые продукты. При этом большинство клиентов справедливо считает, что существенную часть стоимости контракта составляет просто «плата за бренд» — то есть затраты, ассоциированные сугубо с иностранным происхождением консультанта.
5. Значительные сложности при внедрении вследствие языкового и ментального барьеров, недоверия, неприязни, невозможности и нежелания договариваться с обеих сторон.

Проанализировав указанные причины, мы предлагаем, соответственно, пять ответов на вопрос «почему консалтинг должен быть национальным?»

Итак.

Во-первых, потому что в этом случае клиент получает решение, которое является «лучшим из возможного» для его реалий и не разбалансирует систему управления.

Отечественные консалтинговые компании, как правило, имеют больший практический опыт работы со «сложными» клиентами, по сравнению с иностранными коллегами. Это не удивительно, поскольку известные международные консалтинговые бренды чаще всего предпочитают работать со «своими», то есть с российскими филиалами иностранных компаний. Из отечественных же клиентов они стремятся фокусироваться на крупных и солидных организациях, способных заплатить за их услуги заявленную цену, а также имеющих длинную «скамейку запасных» руководителей и специалистов, которых можно быстро и безболезненно поменять, если они не справляются с привносимыми консультантами изменениями. Небольшие и средние отечественные организации, особенно за пределами Центрального Федерального Округа, часто не имеют возможности привлекать для решения своих задач дорогостоящих иностранных специалистов. В результате этого настоящая экспертиза по отечественным компаниям накапливается у отечественных же консультантов: именно наши специалисты хорошо понимают и знают на собственном практическом опыте все особенности, ограничения и возможности российских предприятий, не испытывают по этому поводу ни сковывающего волю пессимизма, ни заразительных для заказчика иллюзий.

Очень часто приходится наблюдать картину, когда акционеры или руководители российских предприятий, приглашая для решения своих задач известных и дорогостоящих иностранных специалистов, испытывают по этому поводу необоснованный оптимизм и завышенные ожидания – «ну раз уж мы заплатили такие деньги – вот сейчас-то нам тут всё наладят, и дела пойдут». А в результате не только «дела не идут», но и наблюдается ровно обратный эффект – рост затрат (в основном – на ФОТ), конфликты в коллективе, уход ключевых специалистов, операционные проблемы, а иногда – банкротства.

Начиная работу в консалтинговом проекте, консультанты в первую очередь должны доходчиво объяснить клиенту, что эта работа – сродни операции на открытом сердце, ведь любая компания – это сложившийся живой организм, более того – плохо или хорошо, менее или более эффективно – но приносящий прибыль здесь и сейчас. Выведение этого организма из состояния равновесия – даже путём привнесения в него самых лучших в мире «обновлений» — по-умолчанию означает только одно: «так как раньше» больше никогда не будет. Как именно будет – это очень сложный и долгий вопрос, от решения которого зависит судьба компании.

У хорошего консультанта, как у хорошего врача, главная заповедь – «не навреди». Как показывает практика, отечественные консалтинговые компании, воспитанные в российских реалиях, отдают себе в этом отчёт лучше своих иностранных коллег.

Во-вторых, потому что в этом случае клиент может получить эффективное консалтинговое решение, созданное именно для него или тонко настроенное под его непосредственные задачи

Раскроем маленькую тайну, что собой представляют многие консалтинговые компании. Это база знаний и команда продавцов выдержек из неё. Крупные международные консалтинговые бренды имеют огромные базы знаний, накопленные за десятилетия, охватывающие большинство отраслей и тысячи конкретных случаев, изобилующие громкими названиями компаний-клиентов. Безусловно, в них содержатся ответы на многие вопросы или, по крайней мере, наработки – материал, который может быть использован при работе над конкретным случаем.

В этом заложены как большие возможности, так и ловушка, которая заключается в следующем.

«Метод аналогов», который, по-сути, применяется при использовании различных «баз знаний», содержит в себе безусловное преимущество, присущее всем готовым решениям – их апробированность на многих других компаниях, а также скорость получения результата. Главный же недостаток заключается в том, что скрытые детали, не лежащие на поверхности особенности, неочевидно влияющие факторы – всё это способно ввести в заблуждение по поводу предела применимости того или иного «готового решения» для данной конкретной ситуации. Очень распространена ситуация, когда то или иное решение, многократно доказавшее свою эффективность в западной практике, совершенно иначе работало в России и иногда приводило к результату, прямо противоположному ожиданиям. При анализе ситуации «пост-фактум» часто выясняется, что причиной фиаско при внедрении хорошего, на первый взгляд, решения из западной практики является вроде совершенно незначительная мелочь. А совсем правильно будет сказать так: то, что считалось незначительной мелочью для иностранного менталитета и опыта, в российской действительности превращалось в килл-фактор для всего решения.

Использование «баз знаний» всегда критически зависит от консультантов – от их добросовестности и самокритичного настроя по отношению к границе применимости решения, от их практического опыта не только (и не столько) во внедрении тех или иных решений, а скорее – в их долгосрочной эксплуатации, а также от парадигмального понимания фундаментальных отличий отечественной и западной экосистем бизнеса.

Очень часто западные консультанты «по-умолчанию» объявляют свои решения так называемыми Best Practices – лучшими практиками, а любые возражения и опасения по применимости этих практик в российских реалиях относят к косности мышления возражающих, к их элементарной лени и нежеланию изменять стиль поведения, управления и т.д. Любимым аргументом в таких случаях является примерно следующий: «Это решение доказало свою эффективность во всём мире, во всех компаниях, подобных вашей. Докажите, почему именно у вас оно не будет работать». Действительно, это разумный аргумент, особенно когда дискуссия идёт вокруг какого-нибудь «стандартного» процесса в какой-нибудь FMCG компании. Ну на самом деле – чем розлив соков в России так критически отличается от розлива соков в Польше или Бразилии?

Вместе с тем, подход, при котором «лучшие практики» переносятся в отечественные компании без адаптации и доработок (иногда даже в ущерб некоторым элементам их функциональности) работает, мягко выражаясь, не всегда. Работоспособность «стандартных» консалтинговых решений обратно пропорциональна интеллектуалоёмкости продукта или отрасли, к которым они применяются. Большинство управленческих технологий в FMCG действительно универсальны и могут эффективно применяться по всему миру без внесения в них каких бы то ни было изменений. А вот для сложных отраслей – таких как машиностроение, энергетика, строительство и других – практически всегда требуется разработка индивидуального решения или существенная адаптация «готового решения» под конкретную ситуацию или объективно сложившиеся условия у клиента. В отраслях «средней сложности» (таких как мелкое или среднее производство, логистика, торговля, пищевая и обрабатывающая промышленность и др.) внедрение «лучших практик», как правило, сопровождается их доработкой в незначительной степени, а главные сложности заключаются в самом внедрении и выводе решения на ожидаемые показатели эффективности.

В-третьих, потому что только в этом случае сведения об отечественных компаниях и их намерениях не утекают за границу.

Каждая организация, привлекающая внешних консультантов, пополняет собой – своей проблемой, с которой она столкнулась – ту самую «базу знаний», про которую говорилось выше. Разумеется, помимо самого «кейса», в базу попадает и вся сопутствующая информация, которую удалось собрать консультантам за время работы в компании – от контактов наиболее важных и перспективных сотрудников, до отчётов и бизнес-планов. Это распространённая практика, общая для всех консалтинговых компаний вне зависимости от страны происхождения, и, сама по себе, она конечно не вызывает беспокойства, которое не могло бы быть закрыто при помощи стандартного NDA (Non-Disclosure Agreement – Соглашения о Конфиденциальности). Вместе с тем, на фоне сложившейся в последнее время специфической международной обстановки и с учётом известных разоблачений не самой благовидной деятельности спецслужб некоторых стран, предел этой деятельности вряд ли может быть надёжно очерчен. События последних лет показали, что враждебное отношение к нашей стране – это часть ДНК политики западного мира, и что не может быть никакой уверенности, не говоря уже о гарантии, что завтра не будут приняты какие-нибудь очередные «санкции», которые обяжут иностранные консалтинговые компании раскрыть данные об их российских клиентах. Нет и не может быть никакой уверенности в том, что спецслужбы некоторых стран уже сегодня не имеют доступа к важной информации о системообразующих отраслях российской экономики и её отдельных предприятий, собираемой иностранными консультантами в ходе своей работы.

Частные компании, ведущие бизнес в направлениях, не подпадающих под соответствующие ограничения российского законодательства, в сложившейся ситуации, безусловно, вольны поступать так, как они считают правильным. Предприятия и организации, которые в силу специфики своей деятельности обязаны ограничивать доступ к ней иностранцев, теряют возможность использования передовых мировых технологий управления.

В сложившихся условиях только действительно отечественные консалтинговые компании, а не формально выглядящие российскими подразделения иностранных компаний, которые де-юре созданы в соответствии с формальностями российского законодательства, но де-факто являются иностранными, могут стать проводником передового мирового опыта, технологий и инструментов управления. Ведь большинство учредителей и партнёров отечественных консалтинговых компаний, как правило, являются выходцами из крупных международных бизнесов или консалтинговых брендов. Обретя достаточный опыт применения своих передовых знаний (как позитивный, так и негативный) в отечественных предприятиях, именно российские консультанты становятся и успешными поставщиками ведущих мировых технологий управления, и надёжной гарантией сохранения суверенности информации о состоянии, планах и перспективах отечественных компаний.

В-четвёртых, потому что в этом случае клиент может рассчитывать на справедливое ценообразование и не платить за навязанный миф о бренде

Ценообразование в консалтинге очень часто вызывает много вопросов. Большинство клиентов чувствуют себя комфортно только в том случае, если понимают цену консультационной услуги как «затраты плюс маржа». Большинство консультантов считает такой подход справедливым и раскрывает «формулу цены». Из чего она состоит? Чаще всего это совокупность часовых ставок команды, помноженных на трудозатраты, плюс различные накладные расходы – аренда офиса, оборудование, роялти иностранному владельцу бренда (как механизм выведения прибыли из дочерней российской организации в материнскую организацию, находящуюся за рубежом) и так далее. Часовые ставки в несколько десятков тысяч рублей, разумеется, вызывают недоумение. Большинство клиентов начинает справедливо сравнивать это с зарплатой своих сотрудников, а также, зачастую – со своей собственной зарплатой. И действительно, директор департамента в не самой маленькой компании, имеющий хорошую зарплату, скажем, 600 тысяч рублей в месяц, зарабатывает по ставке 3750 рублей в час. Разумеется, когда этот, часто очень высоко квалифицированный человек с богатым опытом, видит ставку старшего партнёра консалтинговой компании в 30-35 тысяч рублей в час – у него это вызывает недоумение и неприятие.

Большинство иностранных консалтинговых компаний вынуждены – ради поддержания значимости бренда – арендовать помещения в престижных офисных центрах. Площадь таких помещений избыточна, их отделка – роскошна. По этим же причинам сотрудникам приобретаются дорогостоящие компьютеры, громоздкое и дорогое программное обеспечение, весь функционал которого заключается в стандартном CRM, который может быть организован простейшими программными средствами. Зачастую неоправданно используются дорогостоящие каналы спутниковой связи, перелёты бизнес-классом на короткие расстояния, первоклассные отели. И всё это – исключительно ради поддержания легенды о заоблачном уровне интеллектуального потенциала консультантов, за который клиенты рады платить большие деньги.

В реальности же – интеллектуальный продукт рождается не в офисах класса А, а в головах людей, эти люди зачастую получают не самое щедрое вознаграждение, а их претензии на сопутствующую их деятельности атрибутику и инфраструктуру – весьма скромные. Получается, что часть стоимости контракта (иногда основную часть) клиент платит не за продукт, не за результат, а за яркий антураж вокруг него. В тучные годы от руководителей и менеджеров компаний часто можно было слышать признания примерно следующего содержания: «Мы наняли «известную консалтинговую компанию – лидера рынка» и она написала нам стратегию за 80 миллионов рублей». Или «разработала оргструктуру за 20 миллионов». На разумное удивление и возражение «Зачем же платить такие суммы за то, что стоит в 5 раз дешевле?» часто звучал ответ: «Ну вот наши акционеры хотят, чтобы всё было «как у людей», чтобы можно было показать, что на нас работают самые крутые в мире консультанты».

Сегодня все стали считать деньги. Это, безусловно, открывает хорошие возможности для отечественных консультантов, которые в прошлом сами были менеджерами-практиками и сами испытывали чувство внутреннего протеста против того, чтобы тратить огромные суммы на то, что – в реальности – стоит значительно дешевле. Полностью солидаризируясь с подобными руководителями, при оценке наших услуг мы всегда исходим из простого подхода: «Зачем клиенту нанимать нас, если он может нанять своих собственных сотрудников и получить схожий результат?». По этой причине при оценке стоимости продукта мы используем метод «альтернативных затрат», то есть – показываем клиенту, что стоимость контракта с Национальным Консалтинговым Центром если и превышает совокупные затраты на найм и обеспечение деятельности своих собственных сотрудников, то лишь в части «платы за риск». Ведь заключая договор с юрлицом, клиент может чувствовать себя более комфортно, чем нанимая сотрудника(ов) в штат, за счёт факторов, подробно рассмотренных в статье «Консультант или сотрудник?»

В-пятых, потому что в этом случае процесс внедрения изменений будет наименее болезненным и не превратится в разрушение сложившихся систем

В одной хорошо знакомой нашим соотечественникам песне озвучивалось намерение поющих разрушить старый мир «до основанья, а затем…» построить на его обломках их новый мир. Такой подход особенно хорош в том случае, если имеется некий «временный промежуточный мир», в котором все поживут после разрушения старого и на время построения нового. Увы, на практике очень часто дальше разрушения «старого мира» дело не заходит.

Неоднократно приходится наблюдать картину, когда слишком рьяно проводимые изменения за очень короткий срок разрушают ещё совсем недавно неплохо работавшую компанию. Рассмотрим ситуацию, ставшую практически классической для молодого российского бизнеса.

Группа единомышленников, как правило – молодых и/или неопытных, организовала компанию. Отраслевая принадлежность не слишком важна, но как правило – это оптовая торговля. Работали на энтузиазме, по 18 часов в сутки без выходных и отпусков. Через некоторое время такое усердие вознаградилось по-настоящему серьёзными заработками. Шло время, объём деятельности и доходов увеличивался, и вот уже вчерашняя «банда дилетантов» превратилась в одного из лидеров в своём сегменте и преодолела психологическую планку в 100 млн. долларов годовых продаж. И тут произошло некое Событие, которое перевернуло всё с ног на голову. На нашей практике мы наблюдали множество вариантов таких событий – начиная от того, что кто-то из совладельцев пошёл учиться на МВА, и заканчивая тем, что во время очередного кризиса эта компания забрала в зачёт дебиторки региональный завод (или несколько). Так или иначе, но произошло Событие, а именно – возникло устойчивое мнение лиц, принимающих решения, о невозможности продолжения статуса-кво в сложившейся системе управления компанией или в её операционной деятельности.

Почему оно возникло? Например, потому, что в бизнес-школе МВА акционеру-студенту рассказали, что оказывается все эти годы в его компании всё было не правильно, и что точно также всё было неправильно в какой-нибудь очень известной КЗП (крупной западной компании), пока в каком-нибудь далёком 1976 году в неё не пришёл в качестве СЕО какой-нибудь всем известный Гуру. Или потому, что однажды руководство компании, приобретшей завод-должник, впервые пришло на утреннюю планёрку на этот вновь приобретённый актив и послушало милый диалог между директором по производству и директором по качеству по поводу задержки с отгрузкой. Обнаружив по этому вопросу стойкое непонимание между сторонами, в него вовлечёнными, и сочтя сложившуюся рабочую атмосферу излишне эмоциональной, руководство компании принимает историческое решение пригласить в компанию внешних консультантов.

Скажем прямо – с этого момента компания встаёт на весьма скользкую дорожку к счастью. С одной стороны – это действительно дорога к счастью, поскольку привнесение в компанию передовых инструментов управления, упорядочивание её бизнес-процессов, ликвидация персонифицированных рисков, повышение прозрачности и эффективности – само по себе – всё это не может не сказаться благотворно на прибыли. С другой стороны, если объём изменений слишком большой, а скорость их проведения велика, то бизнес-организм с таким потрясением может и не справиться.

Очевидно, что интерес консультантов заключается в том, чтобы спровоцировать в компании-клиенте максимальный объём изменений, заботливо культивируя в её руководстве иррациональные страхи или спекулируя на возможностях (часто мнимых), подкреплённых хрестоматийными примерами достижений других организаций. При этом в случае успеха консультант получает большой доход от большого контракта, а в других случаях – силы и авторитета сильного консультационного бренда, как правило, оказывается достаточно, чтобы свалить всю вину за провальный проект на клиента и добавить очередной сюжет в копилку профессиональных анекдотов.

Отечественные консалтинговые компании более щепетильно относятся к своей репутации, чем наши западные коллеги. Каждый проект и каждый клиент слишком важен для нас, поскольку в случае провала мы не сможем спрятаться за своё громкое имя и свалить всё на дикие нравы emerging market или ментальный конфликт «с этими русскими». Имея обширный личный опыт работы с внешними консультантами и прочувствовав всю её специфику в качестве руководителей компаний-клиентов, мы не только прекрасно отдаём себе отчёт во всех сопутствующих тонкостях, но и знаем – чем может закончиться слишком резкое и не бережное обращение с изменениями.

В данной статье мы осветили наиболее значимые, с нашей точки зрения, причины по которым российским компаниям рациональнее отдавать предпочтение отечественным консультантам перед иностранными. Безусловно, мы с уважением относимся к нашим зарубежным коллегам, но тем не менее твёрды в своей уверенности в том, что Россия, являясь страной-цивилизацией, обладает необходимым и достаточным уровнем национальной консалтинговой экспертизы для решения всех актуальных и будущих задач.